Ситуация как в старом перестроечном анекдоте: «Мы же говорили, что эта японская автоматизированная лесопилка не будет работать с нашим материалом — сказали рабочие, заложив в нее стальную рельсу».

Можно ли сделать кардинальные изменения успешными? Как при переходе к регулярному менеджменту не пустить под откос успешный бизнес? На данные вопросы есть два варианта ответа: фантастический и реалистический.

Фантастический вариант заключается в том, что надо остановить деятельность организации, уволить старых сотрудников, разработать регламентирующие документы, подобрать новый персонал, обучить его и приступить к работе. То есть начинать новый бизнес придется с нуля.

Реалистичный вариант предполагает постепенное и целенаправленное изменение корпоративной культуры организации. Но прежде чем начинать что-то делать, надо понять, что в результате должно измениться и каковы промежуточные шаги.

Что такое корпоративная культура

Чаще всего термин «корпоративная культура» используют консультанты, когда сталкиваются с неразрешимыми проблемами при внедрении изменений. «Это у вас корпоративная культура такая плохая, а менять ее сложно, дорого и непредсказуемо» — похожую фразу нередко слышат руководители от внешних или внутренних реформаторов в оправдание неудавшегося проекта. А потом следуют длинные рассуждения о загадочном русском характере, «совковом» менталитете и прочих «метафизических» понятиях.

С корпоративной культурой вообще ситуация сложная: концепций ее понимания очень много и большая их часть мало помогает практике.

Можно долго приводить примеры неудачных определений. Авторы таких концепций почему-то упускают из виду, что корпоративная культура — это всего лишь частный случай культуры вообще, и теряют главное. А главное заключается в том, что культура — это совокупность образцов человеческого поведения и технологий, передаваемых от поколения к поколению в общности людей¹ . В данном определении есть три важные составляющие. Во-первых, введены элементы культуры — это модели деятельности, которые могут быть слабо формализованными образцами поведения или жестко формализованными технологиями. Во-вторых, обозначен признак наличия культуры – это когда элементы культуры не теряются, а передаются следующим поколениям. В-третьих, заданы границы: культура воспроизводится только в общности людей, ограниченной в пространстве или времени. С данной точки зрения корпоративная культура выступает как частный случай. Она обобщает группы людей, объединенных деятельностью по реализации совместных целей.

Главное в корпоративной культуре — устойчивое воспроизведение моделей деятельности внутри организации. При этом она может способствовать или мешать достижению целей, т.е. быть эффективной и неэффективной. Например, если организация занимается розничными продажами, а в ней постоянно высокомерно обращаются с покупателями, то такая корпоративная культура мешает достижению целей.

Подобное рассогласование моделей поведения с целями часто происходит при резком изменении направления деятельности. Например, банк переходит от обслуживания госструктур, когда не принято лебезить перед мелкими клерками клиента, к оказанию услуг физлицам.

У корпоративной культуры есть свое практическое предназначение — доносить правильные модели деятельности до сотрудников в доступной их пониманию форме, чтобы упорядочивать их поведение на пути достижения целей организации. Давайте рассмотрим, какие модели делают преобразования эффективными.

Не только песни и пляски

Обычно при упоминании о корпоративной культуре в качестве наглядного примера приводят корпоративные праздники. Как, по вашему мнению, отразится очередная вечеринка на деятельности компании? Любитель тусовок скажет, что положительно. Менеджер, отвечающий за результат, задумается и будет прав. Значимость вечеринок — очень часто встречающееся заблуждение. В ходе праздников укрепляются лишь модели межличностного общения, имеющие самую слабую связь с эффективностью деятельности. Помните: «Торговали — веселились, подсчитали — прослезились».

Корпоративные празднования как инструмент формирования корпоративной культуры пришли к нам с Запада. Но у них во время таких встреч происходят очень важные вещи: награждают или хвалят сотрудников, продемонстрировавших наиболее полное соответствие моделям выполнения работ. Более того, к этим праздникам серьезно готовятся, за их организацию отвечают специалисты, которые пишут сценарий, тексты речей для топ-менеджеров, закупают подарки лучшим работникам и т.п. вплоть до обучения «топов» публичным выступлениям.

У нас же об этих важных вещах зачастую забывают, а без них очередное корпоративное мероприятие будет лишь попыткой персонала «влиться» в коллектив и «приблизиться» к начальству. Если нет объективных критериев оценок моделей выполнения работ, такие празднования со временем лишь подливают масла в огонь, когда лучшим становится не тот, кто хорошо работает, а тот, кто хорошо тусуется.

Модели межличностного общения — всего лишь верхушка пирамиды, которая состоит из огромного числа «кирпичиков» — моделей деятельности. В пирамиде (см. рисунок) явно видны три слоя: в основании — огромное количество моделей выполнения работы, в середине — модели делового взаимодействия.

Модели выполнения работы — это поведение сотрудников компании при выполнении своих производственных или коммерческих задач. Например, как принимается заказ клиента, как оформляется договор или платежные документы, как складируются товары, как производятся комплектующие продукта и т.п. Говоря о таких моделях, часто используют термин «технология» (производства, продажи, оказания услуги и т.п.).

Модели делового взаимодействия — это то, как сотрудники взаимодействуют между собой при выполнении работ. Как ставятся задачи подчиненным и учитываются результаты, как проводятся совещания, как принимаются и контролируются решения. Другое название для моделей среднего уровня — управленческие технологии.

Необходимо отметить, что термин «технология» не является полным синонимом термина «модель выполнения». «Технология» имеет более узкий смысл и применяется в тех случаях, когда модели воспроизводятся с гарантированным качеством конечного и промежуточных результатов. Например, если при строительстве дачного домика бригадир «шарашников» на бумажке нарисовал карандашом план и смету на глазок, то речь идет о модели планирования, принятой в бригаде. Если же при том же строительстве план рисуют в программе Arhicad в трех проекциях с указанием электропроводки, канализации, слаботочки, вентиляции, потом считают смету и разрабатывают план работ с помощью MSProject, то можно говорить о технологии проектирования и планирования.

Неправильных моделей не бывает

У моделей поведения есть очень интересное свойство: они не бывают правильными или неправильными. Одна и та же модель поведения может оказаться правильной или неправильной в зависимости от ситуации.

Для иллюстрации рассмотрим пример модели делового взаимодействия «Проведение совещания» в компании «Импортные гвозди». Совещание проводится спонтанно, без обозначенной цели и без предварительного оповещения участников. На нем могут оказаться любые сотрудники, которые попались под руку руководителю. Никому (даже самому директору) заранее не известна ни повестка дня, ни последовательность решения вопросов. На летучке не раздаются рабочие материалы (планы или отчеты) — все воспринимается на слух. Результаты не подводятся и не фиксируются. Точная продолжительность совещания неизвестна, новые вопросы могут возникать по ходу и забываться по мере возникновения следующих. Во время проведения можно говорить по телефону, выходить и входить, общаться между собой, курить. Разрешено перебивать и говорить одновременно…

Прониклись атмосферой модели совещания? А теперь вопрос: «Как вы думаете, в какой из перечисленных ниже трех ситуаций эта модель делового взаимодействия будет адекватна?»

А) Проводится годовое собрание владельцев компании.

В) Крупную партию товара арестовали на таможне час назад.

С) Директор завода проводит еженедельную планерку с начальниками цехов.

Спасибо за правильный ответ «В». Как ни печальна модель — в случае возникновения форс-мажора именно она будет единственно правильной. Поэтому, говоря о моделях поведения, лучше использовать оценочный показатель «АДЕКВАТНОСТЬ». Адекватность текущей ситуации, целям компании, другим моделям поведения, квалификации сотрудников, личностным качествам руководителей и так далее.

Скованные одной цепью

Моделей делового взаимодействия (технологий управления) не очень много, и они вполне успешно тренируются и развиваются. Например, в ходе тренингов навыков постановки задач, проведения совещания, делегирования, делового письма, устного выступления, решения проблемных ситуаций и т.п. Несколько иная ситуация с моделями выполнения работ. Несмотря на сложное название, они есть не что иное, как каждодневная деятельность сотрудника. А разве может рутинный труд быть корпоративной культурой? Должен. Иначе, как говорится, вы напрасно тратите время и деньги. Модели выполнения работ — это то, что мы обычно не замечаем, что воспринимается как рутина, а не вещь, достойная моделирования. «Каким образом обрабатывается входящий звонок клиента? Да как получится, что тут думать и моделировать! Пусть секретарши сами решают».

Фундамент корпоративной культуры складывается как раз из таких вот «кирпичиков» — моделей выполнения работ. В организации одни и те же модели могут быть совершенно разными, а могут и одинаковыми. Могут соответствовать друг другу, а могут кардинально различаться. Если модели поведения определены с пониманием и адекватно деятельности, то каждый «кирпичик» находится на своем месте и помогает другим. Если же без понимания, то в кладке есть щели, пролеты и… очень крепкие места. Однако наличие в дырявой и кривой стене крепкого места особой роли не играет.

Часто бывает так, что руководителя не интересует то, как кладовщик размещает товар на складе, мол, это его дело. Однако его сменщик ничего не может найти. А клиент ждать не хочет и уходит к конкурентам, которые данную модель оптимизировали и кладовщиков обучили.

Заметьте, часто мы идем туда, где лучшие модели выполнения работ: будь это автосервис, парикмахерская, зубной врач. Если у одного человека модели выполнения работ почти всегда однообразны, и, придя к «своему» парикмахеру, вы не сомневаетесь в качестве, то есть ли у вас такая же уверенность по отношению ко всем мастерам в «вашей» парикмахерской? Клиент доверяет компании и несет в нее свои деньги за ее продукты, если он уверен во всех исполнителях.

Регламентация моделей поведения

Прежде чем рассмотреть вопрос, как целенаправленно влиять на корпоративную культуру, давайте уточним, каким образом она складывается в обычных условиях.

Естественный путь заключается в следующей последовательности.

• Главный начальник имеет свое представление о «правильных» моделях. Демонстрирует их своим поведением. Оценивает подчиненных и подбирает их по принципу «свой — чужой».
• Подчиненные главного начальника осознают «правильные» модели. Демонстрируют их своим поведением. Оценивают своих подчиненных и подбирают их по принципу «свой — чужой».
• И так далее…

В целенаправленном управлении моделями поведения сотрудников можно выделить три уровня в зависимости от жесткости регламентации: традиции, нормы и правила.

Самый жесткий вариант регламентации — через правила. Правила — официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется надзорными органами, а нарушение жестко преследуется.

Это традиционно относится к юридическим или технологическим областям деятельности: законы — правосудие, технология производства — менеджеры по качеству/ОТК. Однако правилами могут регламентироваться и модели проведения совещаний, и форма одежды, и поведение во время банкета, и даже личная жизнь.

Нормы — неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение которых контролируется любым членом сообщества, а нарушение преследуется общественным порицанием. Члены сообщества, наиболее активно хранящие, распространяющие и контролирующие модели поведения, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными). Например, мастера в направлениях культуры, старейшины у небольших народов и т.п. Авторитеты преступного мира — пример хранителей и контролеров пограничного состояния между нормами и правилами, когда уже есть правила, но они не могут быть записаны в официальных документах из-за их несоответствия законам.

Традиции — максимально мягкие требования к моделям поведения, когда есть некая одобренная руководством модель, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но соблюдение ее контролируется только самим человеком по принципу «нравится — не нравится». Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены по собственной инициативе другими. Традиции могут быть зафиксированы в виде корпоративных легенд, мифов, символов и в других «метафизических» аспектах организации.

Например, в нашей стране есть красивая модель поведения: дарить женщинам цветы на 8 марта. Если обязательный подарок (букет цветов) зафиксирован в брачном контракте и оговорены санкции при его невручении, то это регламентация на уровне правил. Если наличие цветов в этот день вызывает радость у жены, а отсутствие — слезы, то это регламентация на уровне норм. Если же жена равнодушна к подарку, то принятие решения о выборе модели поведения остается целиком на усмотрение мужа, и это регламентация на уровне традиций.

При формировании корпоративной культуры самый долгий вариант — изменять ее через традиции. Самый быстрый — через правила. Однако надо обязательно отметить, что между традициями, нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимосвязь. В больших сообществах (народ, нация) сначала складываются традиции, затем неформальными лидерами закрепляются нормы и только потом формальными лидерами (руководителями) устанавливаются официальные правила или законы. Причем нарушение этой последовательности нередко приводит к массовому несоблюдению и норм, и правил.

Практическое решение

Менять корпоративную культуру можно двумя путями: эволюционным и революционным. Эволюционный путь предполагает триста лет подстригать газоны. Революционный — снять почву и купить дерн в Англии.

У коммерческой организации время зачастую сильно ограничено. Поэтому, она не может позволить себе долгий эволюционный процесс, но ведь и революции опасны. Остается выбирать компромиссный вариант.

С точки зрения специалистов по управленческому консультированию целенаправленное изменение корпоративной культуры — комплекс довольно затратных, но вполне освоенных технологий. Комплекс, который не содержит ничего метафизического и трансцендентного и не предполагает плясок с бубном вокруг корпоративного символа.

Данные технологии включают изменение традиций за счет создания прецедентов; изменение норм за счет работы с неформальными и формальными лидерами, а также технологичное внедрение регламентирующих документов².

Изменение традиций

Изменение традиций проводится с целью нейтрализовать вредные, расширить правильные, изменить содержание нейтральных и ввести в обиход новые модели поведения.

Самый простой способ — высшее руководство начинает демонстрировать правильные модели личным примером. Например, не подписывает даже срочный договор, если на нем нет всех виз согласования, приходит на работу вовремя, наводит порядок на рабочем столе.

Следующий по сложности способ — создание корпоративных легенд. Во многих крупных компаниях есть рассказы из серии «Ленин и часовой». Это когда Ленин забыл пропуск и часовой не пустил его в Смольный. Причем часового не расстреляли и не наказали, а даже наградили — порцией воблы. Специально выдумывать такие истории не стоит: они будут фальшивыми, и им не поверят. Надо просто начать внимательно анализировать все случаи из жизни компании, и те, которые содержат правильную, как сейчас принято говорить, знаковую модель, поднимать на щит. То есть рассказывать о ней на каждом корпоративном углу, естественно слегка приукрасив и отбросив все лишние для правильной модели детали.

Некоторые ситуации можно создать и искусственно, главное — они должны быть яркими.

Например, в одном из банков председатель правления несколько дней подряд приезжал на работу в 8:10 и 40 минут здоровался со всеми сотрудниками, причем у тех, кто опоздал, спрашивал причину. Эффект от легенды есть до сих пор, хотя за прошедшее время сменились и сотрудники, и председатель правления.

Еще более действенно прямое внедрение и поощрение правильных моделей. Например, если в компании было распространено индивидуалистичное поведение, а для достижения целей требуется групповая сплоченность и коллективная работа, то начать внедрение коллективных моделей можно с шахматного турнира. При условии, что сотрудники интересуются шахматами, а турнир закончится общим застольем.

Еще более эффективным методом изменения традиций в данном направлении будет публичная награда нескольких сотрудников за коллективную победу. Например, за привлечение нового крупного клиента торжественно наградить и сотрудников отдела маркетинга (нашли клиента), и сотрудников отдела продаж (провели переговоры и заключили выгодный контракт), и сотрудников отдела поставок (поддержали лицо компании, уложились в сроки сложной поставки).

Второй вариант реализовать сложнее, т.к. награждать надо за дело, следовательно, необходимо сначала создать возможность для совместной работы.

Итак, изменение традиций — это создание живых прецедентов с поощрением правильных моделей поведения или наказанием неправильных, а также их распространение за счет сдержанной внутрифирменной рекламы. Например, упоминание в выступлениях на совещаниях, рассказ о них в курсе адаптации нового сотрудника. Очень сильное воздействие оказывает упоминание о правильных моделях в имиджевых статьях о компании в центральной прессе. Особенно, если в своем интервью высший руководитель упоминает фамилии отличившихся сотрудников. Естественно, что реклама должна быть умеренной, т.к. перебор в данном деле вызывает обратный процесс — отторжение модели.

Для изменения традиций подходит также метод шокотерапии, т.е. публичного наказания за неадекватные модели поведения. Например, одной из целей публичных процессов в 30-е годы в СССР было изменение моделей поведения на уровне традиций, которое предшествовало драконовским законам «о колоске», «об опоздании», «о прикреплении к заводам». Данный метод может быть совмещен с изгнанием явно не подходящих к новым элементам корпоративной культуры лидеров. Однако при принятии решения об использовании метода шокотерапии всегда необходимо учитывать, насколько сам метод сочетается с новыми элементами корпоративной культуры. Действительно ли вы хотите построить «полицейскую организацию»?

Изменение норм

Изменение норм предполагает в первую очередь работу с реальными лидерами компании, независимо от того, являются они формальными или неформальными. Естественно, что реальные лидеры должны быть предварительно выявлены, например методом социометрии. О том, как это делать, знает каждый психолог, а методика очень проста и эффектна по результатам.

Реальный лидер — человек, пользующийся авторитетом у значительной части сослуживцев. Его оценки поступков сотрудников компании, служат основным фактором, поддерживающим модели поведения на уровне норм. В зависимости от ситуации и индивидуальных особенностей лидеры могут не занимать официальных руководящих позиций (неформальные лидеры) или являться менеджерами компании (формальные лидеры). Методы работы с лидерами — тема для большой книги, поэтому приведем только основные принципы.

Неформальные лидеры должны стать либо поборниками формируемой корпоративной культуры, либо лишиться лидерства. Для работы с ними можно использовать методы формирования мотивации или методы их дискредитации в качестве лидеров. Формирование мотивации надо проводить в личных беседах с высшим руководством. Сам факт уважительной беседы уже хороший мотивирующий фактор, а если в ходе беседы еще и высказать высокую оценку его авторитета в коллективе, сомнения в успешности изменений и попросить совета и помощи?

Привлечение на свою сторону неформальных лидеров резко повышает успешность изменений — лучше воспользоваться уже готовым авторитетом. Если же договориться не удалось, есть много способов понизить его значимость в глазах сотрудников. Например, перевод в другое подразделение, отправка на обучение или дискредитация. Дискредитацию нельзя путать с клеветой и распусканием слухов! Дискредитировать или снизить авторитет человека в глазах окружающих можно гораздо более надежным способом. Например, создавая прецеденты, в которых лидеры проявляют свои плохие с точки зрения большинства сотрудников качества. Так, можно «помочь» ему завалить работу и подвести его коллег под снижение заработка. Еще один вариант: назначьте неформального лидера одним из менеджеров проекта по реорганизации компании, объяснив новые «правила игры»: если вытянет — станет своим, не вытянет — начнет терять статус лидера.

Формальные лидеры (менеджеры компании) должны стать самыми активными проводниками новых элементов корпоративной культуры. Основное внимание должно быть уделено изменению поведения менеджеров всех уровней. Для этого необходимо, во-первых, привлекать к разработке новых специалистов, во-вторых, объяснять им новые правила и нормы максимально подробно, в-третьих, менять их типовые модели поведения путем организации специальных тренингов отношений или бесед, наконец, проводить для них тренинг менеджерских навыков. Хорошее владение основными навыками управления всегда повышает авторитет человека и делает его реальным лидером в коллективе.

Основную часть работы по изменению норм поведения проводят с сотрудниками их непосредственные руководители (линейные менеджеры и менеджеры среднего звена). Главное, чтобы менеджеры хотели и умели давать постоянную обратную связь подчиненным. Однако при изменении корпоративной культуры целесообразно проводить тренинги специальных навыков по тем моделям, которые внедряются. Например, прием заказов, размещение товаров на складе, проведение совещаний, планирование и т.п.

Детализация правил

Правила — это модели поведения, которые регламентируются официальными документами. Естественно, что при переходе от «личного энтузиазма» к «регулярному менеджменту» новые модели поведения нельзя детально задать на уровне одного–двух документов. Даже таких модных, как «Корпоративный кодекс» или «Положение о работе с персоналом». При серьезном изменении корпоративной культуры должны быть пересмотрены практически все регламентирующие документы компании и даже принципиально изменен подход к Документационному обеспечению управления (ДОУ).

Внедрение документов — это интенсивная работа с руководителями среднего и нижнего звена. Вопиющей ошибкой является простая передача им утвержденных документов с новыми требованиями к моделям деятельности. Менеджеры должны стать активными проводниками и эталонными образцами выполнения этих моделей. Поэтому с ними необходимо серьезно работать: организовывать обсуждения новых документов, семинары, индивидуальные беседы и т.п.

Самый простой вариант — зачитать новый документ (приказ или инструкцию), сказать несколько банальных слов о необходимости ее выполнения и санкциях за невыполнение, а затем спросить, есть ли вопросы. Такое обучение не увеличит понимание и не создаст реально действующих мотивов³.

Любой новый документ — не просто сухие формулировки. Важно объяснить сотрудникам, почему вносятся изменения; какие именно действия будут вознаграждаться или наказываться; к каким последствиям может привести несоблюдение новых моделей всю компанию (крах, стагнация) и конкретного работника (деньги, карьера); как изменится работа и обязанности сотрудников (как правило, в сторону усиления эксплуатации) и какие преимущества несут нововведения компании и каждому лично. Естественно, в ходе семинара или беседы возникают дополнительные вопросы и даже диспуты — их необходимо направлять в конструктивное русло.

Еще больший эффект даст «управляемая дискуссия», в ходе которой участники (менеджеры или исполнители) сами находят ответы на все вопросы, перечисленные выше. Применение этого способа требует не только специальных навыков со стороны проводящего, но и понимания участников. Поэтому данный метод следует использовать с осторожностью.

После начала применения новых документов наступает очень ответственный этап внедрения — детальный мониторинг их работы. В принципе хорошие регламентирующие документы можно сравнить с автопилотом: нажал кнопку и отдыхай, пока не произойдет внештатная ситуация. Так вот, когда вы испытываете новый «автопилот», отдыхать некогда. Включив его, надо некоторое время детально контролировать каждое действие. Потому что как бы мы ни старались все промоделировать заранее, есть вероятность что-то упустить.

На практике это означает, что в течение нескольких циклов действия каждого регламентирующего документа должна идти его оперативная настройка. Каждое нарушение следует отдельно анализировать, выявлять причины и применять корректирующие воздействия. Существует три типа причин сбоев в регламентирующих документах: не хотят выполнять; хотят, но не умеют; не могут выполнить из-за недостатка документа. Соответственно, и корректирующие воздействия должны быть трех типов. Если не хотят — надо наказывать. Если не умеют — учить. Если не могут объективно — адаптировать документ. Помните слова абсолютного властителя из произведения Антуана Экзюпери «Маленький принц»: «Если я прикажу моему генералу порхать бабочкой вокруг цветка и он не выполнит моего приказания, кто в этом будет виноват — я или мой генерал?»

Возможно ли сохранение плюсов этапа личного энтузиазма?

Что делать с теми «лихими казаками» этапа личного энтузиазма, которые не могут ходить строем по объективным причинам?

Это они привели коммерческую организацию к новому рубежу, когда постановка регулярного менеджмента стала объективной необходимостью. На этапе личного энтузиазма все нормы и традиции можно обобщить одной фразой: «Все отвечают за все». Когда появляется «дырка», все тут же дружно бросаются ее «латать». В результате такая система позволяет сформировать особую группу быстрого реагирования — сотрудников сверхвысокой квалификации, настолько высокой, что они не могут выполнять скучную, рутинную работу.

Возникает проблема: самые лихие «казаки» становятся не самыми лучшими взводными и ротными командирами регулярного войска. Во-первых, они привыкли рубиться сами, а не командовать другими. Во-вторых, они не привыкли беспрекословно выполнять команды вышестоящего руководителя. В-третьих, они не способны соблюдать дисциплинарный устав (ходить строем, отдавать честь, петь строевые песни). В результате самые лучшие сотрудники периода личного энтузиазма не находят своего «теплого места под солнцем» в новой системе управления и начинают активно сопротивляться нововведениям или уходят.

Плохо и то, и другое. Учитывая огромный объем работ по переходу к регулярному менеджменту, сопротивление лучших сотрудников может стать непреодолимой преградой.

Кроме того, специалисты при переходе к регулярному менеджменту могут очень легко потеряться.

Пример На средних размеров промышленном предприятии консультанты разработали новую схему учета эффективности производства и стимулирования сотрудников. Благодаря жесткому регламенту (не справился — «на вылет»), загрузка производственных мощностей поднялась с 80 до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, повысить который она смогла, только изменив содержание деятельности этих самых ключевых фигур.

Пример хорошо иллюстрирует основные страхи, не дающие руководителям перейти к регулярному менеджменту. Но и из этой ситуации есть выход.

Прежде всего от работы «никто ни за что не отвечает» придется перейти к работе «я отвечаю только за это, остальное меня по большому счету не интересует». Другими словами, идеальным сотрудником будет не тот, кто принесет то, не знаю что к сроку — вчера, а тот, кто четко знает свои обязанности и качественно их выполняет. А это сильно демотивирует тех сотрудников, которые постоянно «вытягивали» и «разруливали» все проблемные ситуации. Поэтому их необходимо сначала выделить. После этого им можно дать функцию советников руководства. Более того, они на самом деле могут выявлять проблемные места в функционировании организации и выступать в роли «сигнализаторов».

Иногда из таких людей организуют службы по развитию или внутреннему консультированию. Если их участие все же невозможно исключить из технологии работы организации, то эти люди должны трудиться в проектном формате. Бизнес-процессы для них будут отличаться меньшей жесткостью и четко фиксироваться лишь там, где они пересекаются с другими исполнителями.

В том случае если организация доросла до стадии делегирования полномочий, они могут возглавить новые направления, ведь регламентированность процедур по новым направлениям еще достаточно низка и они сильно напоминают «личный энтузиазм». Таким образом, в идеале мы получаем картину, когда «островки» личного энтузиазма позволяют растить кадры, которые выключаются из непосредственного процесса производства продуктов. Впоследствии они формируют новые направления, которые также должны переходить к регулярному менеджменту.

---

¹ Данное определение взято в Webster’s Dictionary: «cul­ture— the total of human behavior patterns and technology communicated from generation to generation».

² О принципах построения регулярного менеджмента в компании мы писали в статьях «Алгоритм внедрения управленческого абсолюта» (№ 19, 2003) и «Регулярный менеджмент» (№10, 2003), www.directorinfo.ru, рубрика «Кадры».

³ Методы создания реальных мотивов у сотрудников компании рассматриваются в семинаре «Технология формирования мотивации».