Продолжаем разговор об управленческих стереотипах. Напомним, что стереотип руководителя обычно формируется как вывод из его прежнего опыта, причем вывод ВЕРНЫЙ. В этом его, стереотипа, коварство: до поры до времени он проявляет себя как помощник руководителя, позволяя ему принимать вполне корректные решения без длительных раздумий. Но рано или поздно наступает момент, когда окостенелость стереотипа поворачивается обратной стороной и приводит к управленческим ошибкам — тем более опасным, что раньше аналогичные решения были правильными!

Король стереотипов

Безусловно, «королем» стереотипов следует считать убеждение руководителя в том, что он знает свой бизнес лучше кого бы то ни было. Идея обратиться за советом или помощью при возникновении трудностей ему представляется нелепой. «Уж если я не в силах разобраться в происходящем, то человек со стороны этого не сможет сделать и подавно». Это убеждение встречается и у управленцев (наемных менеджеров), и у собственников. Скорее всего, его корень лежит в области психологии: я в своем бизнесе работаю много лет, я его начал, я в нем преуспел, мозги у меня не хуже, чем у других (и лучше, чем у многих), поэтому про свой бизнес я знаю все, что в принципе возможно.

Закономерно, что чем ниже уровень общего образования руководителя, тем сильнее в нем подобная уверенность. Это понятно: высокообразованный человек обычно и сам умеет переносить методы и приемы одной науки в другие области, и знает, что это способен сделать другой. То есть, если вы много лет работаете в своем бизнесе, выучили и поняли в нем все, что возможно выучить и понять самостоятельно, но в развитии фирмы наблюдается торможение или сложности, обратитесь к стороннему человеку. Это может быть консультант, деловой партнер, грамотный приятель и даже компетентный сотрудник (особенно новый, особенно пришедший из другой отрасли). Такой человек, конечно, не будет знать всех тонкостей вашего ремесла, особенностей оргструктуры предприятия, просчетов технологии и проблем во взаимоотношениях с партнерами, но у него будут:

• более сильные основные подходы: он знает другую теорию и видел другой бизнес;

• «незамыленный» глаз; он сможет увидеть искажения в привычной для вас картине деятельности;

• большая смелость в осмыслении происходящего.

Последнее очень важно. Часто бизнес становится для руководителя, особенно если он выступает еще и его основателем, и владельцем, своего рода «ребенком».

В этом случае сопротивление радикальным переменам по­человечески понятно, но через него надо перешагивать и «отправлять дитя в люди» — его там ждет настоящее будущее.

К несчастью, есть тут и вторая причина. Обращаясь к консультанту, руководитель тем самым подвергает оценке деятельность своего предприятия и свою лично. И в этом случае сопротивление объяснимо: не известно, какие ошибки и просчеты откроются². Куда проще спрятаться за убеждение, что кроме тебя в твоих делах никто не разберется…

Вариант решения проблемы. Если человек боится воды, а дело с ней иметь приходится, то выхода нет: надо идти к воде, заходить в нее и учиться плавать. Так и здесь: если вы как руководитель чувствуете проблемы, природы которых не понимаете и решить поэтому не можете, попробуйте пересилить себя и обратитесь к стороннему человеку, в ком вы предполагаете нужные знания: консультанту или просто специалисту другого профиля (например, на конференции или семинаре).

Прорыв в решающем направлении

Ранее уже отмечалось, что вторым по частоте и негативному воздействию на бизнес является убеждение руководителя в непредсказуемости внешней среды. С одной стороны, это так: рынок коварен, как погода. Но в той же степени и предсказуем. Об этом мы уже писали, освещая методы прогнозирования продаж и планирования расходов. Но встречается и более серьезный случай — ошибки в понимании внутренней среды своего собственного бизнеса.

Одной из таких ошибок является «увлечение» какой­либо одной стороной деятельности: «Кадры, технологии, деньги и т.д. (нужное подчеркнуть) решают все!» Иными словами, один из факторов производства объявляется руководителем единственно важным — или вообще, или на «данном этапе развития фирмы». Этот фактор получает все или почти все внимание руководителя в ущерб остальным делам фирмы. Следствием является концентрация усилий в одном направлении. В принципе это может быть полезно в двух случаях:

• этот фактор является сильной стороной фирмы, дает (или способен дать) конкурентное преимущество, и за счет его усиления можно сделать рывок вперед;
• наоборот, данный фактор относится к слабым сторонам предприятия, с ним связано явное отставание от конкурентов или невозможность достичь приемлемого уровня рентабельности, доли рынка, качества работы и т.д.; концентрация на нем объясняется стремлением устранить недостаток, тормозящий развитие бизнеса.

Оба случая предполагают два условия: во­первых, в остальных областях бизнеса дела обстоят более или менее нормально, и подобная концентрация руководящего внимания не приводит к появлению новых «узких мест»; во­вторых, сильные и слабые стороны предприятия выявлены путем анализа, а не просто исходя из желания владельца или директора фирмы ими заниматься. С учетом этих двух условий можно предположить, что встречаться «полезная концентрация» будет не так часто. Если же на предприятии есть проблемы или «ключевой фактор» выбран не верно, то результатом «зацикливания» сразу становится произвол в распределении ресурсов, а потом и неэффективность бизнеса.

К сожалению, концентрация усилий на одном факторе производства³ или на каком­то участке деятельности, как правило, не приносит успеха даже в пределах этого участка. По мнению психологов, человек склонен заниматься тем, что у него не получается, и, принимая решение, он опирается либо на объективные критерии, либо — при их отсутствии — выбирает ОБРАЗ ЖИЗНИ, который будет вести в ходе исполнения решения. Руководитель тоже человек, и для него тоже может быть увлекательным одно занятие и неприятным — другое. В итоге «ключевым звеном» зачастую избирается как раз то направление работы, которое руководителю интересно, но «в руки не дается». В упоении борьбой он и здесь делает ошибки, забывая при этом о сферах, где имеет реальное преимущество, но не считает нужным работать, потому что там уже все понял и все знает.

Пример В качестве примера можно привести историю небольшой фирмы, занятой оказанием разнообразных бытовых услуг. Фирма была организована опытным специалистом. Он выбрал стратегию тщательного отслеживания всех технологических новшеств в своей области и требовал от непосредственных исполнителей терпеливого и внимательного отношения к заказчикам. Эта рыночная стратегия имела успех, и потому фирма развивалась очень быстро. Уже через два года после регистрации компания входила в тройку крупнейших в своей сфере. А еще через пару лет, не теряя конкурентных позиций, фирма стала чувствовать серьезную нехватку свободных денежных средств. Денег не хватало даже на оплату отпускных. И это при том, что кредитная работа на предприятии была поставлена отлично, и крупных долгов фирма не имела!

Анализ показал, что динамика развития направлений деятельности была различной, и объемы новых услуг росли гораздо быстрее, чем объемы основной, привычной деятельности. С точностью до наоборот дело обстояло с рентабельностью. Новые услуги, в отличие от традиционных, по расчетам прямой себестоимости получались низкорентабельными. По расчетам же полной себестоимости, в которую включаются не только прямые расходы, но и соответствующая часть косвенных и общепроизводственных затрат, получались УБЫТОЧНЫМИ. Причем не просто убыточными, а с необходимостью дотирования! Судите сами:

• три четверти производственного оборудования и автотранспорта относились к новым услугам;
• перечисленное оборудование имеет обыкновение ломаться, а его ремонт требует денег;
• специфика новых услуг (уборка и санитарная обработка) такова, что предоставляются они, как правило, в вечернее и ночное время, а из­за этого нужно держать избыточный штат и платить сверхурочные;
• все ненадежные дебиторы фирмы возникали при оказании именно новых услуг.

Список неприятностей можно было бы продолжить. Но самое главное — новые услуги отнимали у руководства фирмы больше 2/3 рабочего времени. Менеджмент был постоянно озабочен тем, чтобы изыскать способы повышения их эффективности: найти новых клиентов для дневного времени (что получалось плохо), отремонтировать очередную сломавшуюся машину подешевле, поменять систему оплаты труда…

По результатам анализа рекомендовано было от новых услуг отказаться вообще: оборудование продать, исполнителей уволить, оставшиеся заказы передать контрагентам.

Спустя 2 месяца (!) руководство фирмы получило дивиденды, купило два новых автомобиля и благополучно ушло в отпуск.

Вариант решения проблемы: если вам как руководителю кажется, что у вашего предприятия есть только одно­единственное преимущество или одна­единственная проблема, можете спокойно заняться ими. Но для такой уверенности хорошо бы свое мнение подкрепить другими голосами: спросите своих заместителей, руководителей среднего звена, обратитесь к низовому персоналу. Спросите по­честному, т.е. не для того, чтобы услышать подтверждение своих мыслей, а чтобы узнать их мнение. Не бойтесь получить неожиданные ответы — ведь именно ради этого все и затевается! Поверьте, вы узнаете много нового о своем предприятии и даже о себе лично — и на это новое можно будет действительно опереться!

«Узкое место» наоборот

Увлечение одним фактором производства в ущерб другим имеет свое зеркальное отражение.

В ситуациях, когда финансовые результаты компании оказываются ниже ожидаемых, легко всплывает решение–стереотип: «Чтобы увеличить прибыль, нужно на чем­нибудь сэкономить». Этот стереотип чрезвычайно распространен в «узкой» модификации: расходы на премии, консультирование, оргтехнику, личные потребности и т.д. (нужное подчеркнуть) бессмысленны. Когда «сфер экономии» становится много, этот стереотип формулируется так: экономия расходов всегда оправданна.

На самом деле это и так (помните? Стереотип в чем­то всегда верен!), и не так. Максимальная прибыль достигается не при минимальной, а при оптимальной величине расходов. Это относится ко всем сторонам деятельности фирмы: оплате труда, покупке или аренде средств производства, исследованиям рынка, рекламе и т.д. Неумеренная экономия обычно снижает устойчивость предприятия, не финансовую, а обычную. Чрезмерное усердие в этом направлении может привести к сворачиванию бизнеса. Меньше тратим — меньше платим — теряем людей — хуже становится снабжение и обслуживание — падает объем продаж — становится меньше денег — круг замкнулся. При высокой доле условно­постоянных расходов, которые сократить нельзя при всем желании, такая линия поведения может вообще привести к финансовому краху.

На «завершающем этапе» развития этого стереотипа руководителя может кидать из стороны в сторону: от веры в великую силу рекламы с разработкой колоссальных кампаний — до полного отказа от нее; от шикарного ремонта — к строжайшей экономии даже на канцтоварах; от огромных премий — к… На этом стоит остановиться подробнее.

Проблемы с персоналом настолько важны и серьезны, что им стоит посвятить отдельный материал. Но в целом стереотипы, связанные с оплатой труда, распадаются на две полярные части. На одном полюсе окажутся те руководители, которые считают, что повышать зарплату бесполезно, потому что (1) никто не станет работать лучше ПОСЛЕ ТОГО, как ему уже заплатили и (2) «этим бездельникам» платить бесполезно — от них толку мало. На другом полюсе, соответственно, окажутся те, кто всерьез полагают, что заставят людей работать лучше, просто повысив им зарплату; а установив самые большие оклады в городе, соберут профессионалов высшего класса. Обе позиции представляют собой своеобразную смесь скептицизма с наивностью. Но есть в них и рациональное зерно, просто в какой­то момент они из разумных подходов превращаются в окостеневшие стереотипы.

Убеждения, которые сформировали стереотип о бесполезности повышения оплаты труда, очень и очень серьезны, потому что по сути своей ВЕРНЫ. Действительно, мотивация работника после получения денег падает серьезнейшим образом. На этот феномен накладываются еще и естественным образом растущие требования сотрудников к своему вознаграждению. В результате повышенную зарплату они спустя два, максимум три месяца (сроки доказаны экспериментально) уже воспринимают как рядовую, соответствующую обычным усилиям — и напрягаться сверх привычного не хотят!

Что же касается «этих бездельников», то давно известно, что чем чаще руководитель использует в беседе с подчиненными фразы типа: «Вы получаете достаточно для того, чтобы…» или «Они и так получают больше, чем стоило бы», тем слабее в коллективе дисциплина и тем ниже авторитет руководителя. Когда руководитель считает своих подчиненных никчемными работниками, за этим обычно скрывается либо неумение подбирать людей, либо неспособность делегировать задачу, либо нежелание терпеть рядом с собой реальных профессионалов, способных заменить руководителя или даже просто «встать рядом». В этом случае перед руководителем стоит очень серьезная задача пересмотра собственных взглядов — и на себя, и на людей, и, главное, на свои возможности управления ими.

Стереотип «великой притягательности высокой зарплаты» с этих позиций несколько проще. Для его развенчания не нужно долгих «натурных экспериментов», достаточно банального воображения. Давайте представим себе, что произойдет, если фирма начнет активно искать специалистов, обещая им повышенное вознаграждение? Побегут ли к ним лучшие?

Не факт: многие из них уже неплохо устроились и не захотят менять насиженные места ради некоторой прибавки к жалованью. Но факт, что к ним ринется огромная масса всякого народа: и хорошего, и не очень, и просто плохого — в расчете «погреться у теплого места». И удастся ли среди этой массы отобрать людей нужных — зависит вовсе не от оклада, а от умения отличать профессионалов. А умение это, увы, нечастое.

Пример Директор крупной компьютерной фирмы впервые в городе (это было несколько лет назад) объявил открытый конкурс на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, пообещав беспрецедентную по тем временам зарплату. Она не только была высокой сама по себе, но еще и предполагала уплату всех налогов — зарплата фигурировала во всех газетах! Ну и что? Во­первых, битых два месяца он был вынужден заниматься только отбором кандидатов, несмотря на участие в проекте рекрутинговой компании. Во­вторых, появлявшиеся многочисленные потенциальные сотрудники сильно отвлекали от дела постоянных работников; в результате упали продажи и выросли расходы. В­третьих, из отобранных двоих кандидатов один был уволен через два месяца ввиду крайне низких показателей работы, а второй хоть и работает, но показывает себя вполне рядовым менеджером, звезд с неба не хватает.

Вариант решения проблемы: везде, где можно, вводить сдельную или окладно­премиальную систему оплаты труда, в которой премиальная часть будет привязана к результатам деятельности. На сегодняшний день уже есть чрезвычайно интересные разработки, позволяющие привязать к объемам работы вознаграждение даже тех сотрудников, которые традиционно получали постоянный оклад⁴. Результаты их использования весьма и весьма обнадеживают, т.к. позволяют отсеять неэффективных работников и адекватно поднять вознаграждение оставшихся. Отбор ведется по объективным показателям, не связанным с пристрастиями руководителей. Таким образом, компания сама растит профессионалов из способных сотрудников. Единственная сложность — увольнять худших надо совершенно безжалостно, недрогнувшей рукой. А здесь есть свои стереотипы⁵…

Покупать, когда все продают?

Описанный выше феномен «концентрации усилий» на определенном направлении в полной мере относится и к инвестициям. Данный стереотип существует в нескольких вариантах, а в целом его можно сформулировать как «деньги сейчас лучше всего вкладывать в НЕЧТО» (по усмотрению руководителя, любимое им на данном этапе). Или в более общей формулировке — «Надо делать то, для чего наступило время». При этом не уточняется, что значит «наступило время» и для кого.

К этому добавляется путаница между общим и частным. Поясним: то, что хорошо для одного участника рынка, может быть губительно, если в том же направлении ринется толпа. Первый, кто почувствовал оживление, допустим, в сфере производства, на законном основании сумел снять сливки, но как только начались массовые вливания в соответствующие отрасли, надо ждать провалов.

Особо хочется упомянуть ту категорию стереотипов, которая связана с покупкой действующего бизнеса или реорганизацией предприятия, когда меняется состав собственников. Покупатель, заключая сделку, рассуждает порой, как влюбленная женщина: «Это с другими он был плохой! А я такая красивая и такая умная, что со мной он будет очень даже хороший». В переводе на экономический язык этот стереотип звучит следующим образом: бывшее руководство — неудачники, а мы такие умные и деловые, что заплатим долги и с ходу начнем жить припеваючи. Тот факт, что появление этих долгов было чем­то обусловлено, причем не только субъективными качествами бывшего менеджмента, но и объективными причинами, обычно не анализируется.

Пример Крупный российский банк, подпав под стереотип «настало время вкладывать в производство», решил купить завод где­то в отдаленном регионе. Была обозначена цена — 380 млн. руб. Первый взнос был определен в сумме 50 млн. руб. Банк создал группу из нескольких человек, на базе которой планировалось создать управляющую компанию. Кроме того, в течение четырех месяцев велись переговоры с будущим директором завода. Сделку лоббировали на уровне администрации области и даже получили согласие губернатора. Наконец группа с новым гендиректором приехала на завод. Проработав 10 дней, специалисты группы и директор определили, что первоначальный взнос можно уменьшить до 27 млн. руб., однако общие пусковые затраты по заводу в течение года неминуемо превысят 500 млн. руб. (монтаж и наладка нового оборудования, восстановление потерянных военных заказов, погашение долгов энергетикам и т.д.). И хотя эти инвестиции окупались в течение трех лет, банк принял решение от сделки отказаться.

Вывод, сделанный несостоявшимся генеральным директором, оказался грустным: все можно было рассчитать еще до начала переговоров с ним. Хватило бы одной командировки одного­единственного экономически грамотного человека. Ошибка заключалась в том, что первоначальная оценка была сделана только по бухгалтерским документам, без учета специфики производства.

Вариант решения проблемы: произошла грубая ошибка, заключающаяся в подмене экономического анализа финансовым. А разница между ними существенна: финансовый анализ рассматривает все происходящее только с денежных позиций. Это необходимо, но не достаточно. Нужно рассматривать еще тонны, метры, количество сотрудников (особенно квалифицированных), число клиентов, среднюю стоимость заказов, загрузку оборудования и прочие интересные вещи в натуральных единицах (область экономического анализа). К сожалению, в последние годы экономический анализ пребывает в немилости, а ограничения финансового анализа до сведения пользователей не доводятся.

В то же время хотелось бы предостеречь читателя от замены одного стереотипа другим, не менее вредным: если что­то не получилось у предыдущего владельца, то не получится и у нового. Очень даже может получиться, но при условии, что он недрогнувшей рукой проведет революционные изменения в тех сферах, проблемы в которых привели его предшественника к провалу: изменит продукт, или каналы распространения, или ценовую политику, или что­нибудь еще, а то и все сразу. Разве мало примеров чудесных превращений заброшенных кафе в процветающие рестораны, а «умирающих» компаний — в агрессивных и успешных игроков рынка? Так что риск (осмысленный) — благородное дело.

 

---

¹ Начало см. в прошлой рассылке.

² Страх перед сторонней оценкой происходящего может возникать не только у руководителя, но и у любого сотрудника, который опасается за свое место. Именно поэтому основной проблемой при введении на предприятии бюджетирования, управленческого учета, нормативов оплаты труда и пр. является явный или, чаще, скрытый (подсознательный) саботаж персонала.

³ Хочется еще раз подчеркнуть, что под «фактором производства» в данном случае понимается не элемент привычной схемы «земля­труд­капитал­организация­информация», а любой из элементов или любая из сторон производственно­финансовой деятельности предприятия, которая рассматривается в отрыве от остальных как направление приложения основных усилий.

⁴ www.triz­ri.ru:8080/trizchance/seminar/seminar09.asp.

⁵ Один из них связан с тем, что руководитель воспринимает себя как «отца» своих подчиненных.