Изменить сознание - это возможно?

Однажды вы как руководитель принимаете решение о формировании команды менеджеров. Для этого нужен тренинг. Возникает закономерный вопрос: как сделать тренинг эффективным? На этапе развития компании многие руководители

Однажды вы как руководитель принимаете решение о формировании команды менеджеров. Для этого нужен тренинг. Возникает закономерный вопрос: как сделать тренинг эффективным?

На этапе развития компании многие руководители сталкиваются с проблемой формирования корпуса менеджеров среднего и высшего звена. Решение проблемы лежит в разных плоскостях и предполагает выбор из двух полярных стратегий: или готовить управленцев из своих сотрудников или приглашать «варягов». Преимущества пришествия «варягов» всем очевидны: отсутствие сложившихся годами межличностных отношений позволит быстро внедрять изменения и управлять производственными процессами, наличие специальной управленческой подготовки и опыта дают надежду на внушительную экономию средств.

Но и ограничения в использовании «варягов» также широко известны. Обычно к ним относят недостаточное знание отрасли, специфики работы компании, которое сдерживает работу. Готовый специалист, пришедший из отрасли, всегда вызывает вопросы относительно собственной профпригодности (почему ушел?) и надежности (свой игрок в чужой команде). Кроме того, нередко новые идеи, новый взгляд, противоречит сложившимся многолетним традициям, и могут быть негативно восприняты руководством и коллективом, потребуют адаптации «чужака» и могут спровоцировать недовольство вплоть до саботажа со стороны сотрудников.

Поэтому, очень часто решение принимается в пользу выращивания руководителей в собственном коллективе. В этом случае знание отраслевой специфики и производственных процессов, опыт работы в предметной сфере и конкретном коллективе становится очевидным преимуществам.

Нередко задача фактического перепрофилирования кадров формулируется руководителями и HR менеджерами как «изменение профессионального сознания». За комплексным понятием «изменение сознания» обычно не подразумевается ничего «эзотерического». Как правило, «изменение сознания» предполагает изменение профессиональных установок, ценностей и обучения конкретным навыкам, в том числе навыкам анализа ситуации, стратегического планирования, а также другим принципам и методам управленческой работы.

Очевидно, тренинг, как метод интенсивной подготовки кадров, содержит возможности и ресурсы для выполнения поставленной задачи. В то же время, для того чтобы обучение оказалось действительно результативным, требуется предварительный анализ ситуации и серьезная подготовительная работа. Подготовка заключается в диагностике ситуации, определении готовности к изменениям, причем, как структуры компании, так и самих сотрудников.

Переподготовка специалистов внутри компании наряду с преимуществами, таит в себе и риски. Риски, связанные с неадекватностью нового предложения личным качествам и профессиональным интересам сотрудника, риски, связанные с неудачным выбором программы переподготовки. Для того чтобы их избежать, уже на этапе принятия решения возникает необходимость уточнения поставленной задачи.

Например, если задача действительно состоит в том, чтобы сделать из специалиста управленца, то возникают следующие вопросы: действительно ли это хорошие специалисты? Если да, то зачем их менять и кем их заменить? Каковы управленческие функции новой позиции? Может ли она из сложной управленческой быть упрощена до административной? Есть ли кадровые ресурсы внутри структуры? Поскольку, очевидно, если есть подготовленный «специалист», который хорошо справляется со своими обязанностями, ротация не самый лучший метод для его удержания и мотивации.

Конечно, история знает немало примеров, когда продвижение по службе предпринималось, в том числе, в качестве «почетной ссылки» для последующего устранения сотрудника. Однако, даже в случае, когда планируется продвигать лучших, по-прежнему остаются вопросы. Поскольку нередко в результате нового назначения участок работ и даже целое направление оказываются незакрытыми. Классический пример, когда перевод отличного продавца на управленческую должность в том же отделе продаж негативно сказывается на продажах всей компании. Кроме того, очень часто и сами сотрудники … не хотят менять свой статус: сложившиеся отношения и устойчивое положение в обмен на грядущую нестабильность, повышение ответственности и увеличение круга обязанностей.

Наряду с личными предпочтениями сотрудников и приоритетам организации, тренинг должен учитывать вопросы, связанные с организационной и отраслевой спецификой компании. Так, например, подготовка руководителей для проектной работы будет отличаться от работы в бюджетной сфере, свою специфику имеют производственные и торговые организации. Понимание отраслевой специфики позволит, с одной стороны, адекватно сформировать содержание тренинга, с другой стороны, позволит предусмотреть оптимальные методы для обучения.

В целом программа тренинга переподготовки «специалистов» в «управленцев» должна учитывать решение аналитических, практических и непосредственно обучающих задач.

К аналитическим задачам тренинга отнесем проведение анализа и выявление принципиальных различий между старой и новой деятельностью с позиции управления; определение условий и возможностей структуры организации для выполнения новых задач; определение круга профессиональных обязанностей нового управленца.

Прикладными учебными задачами тренинга станет собственно обучение специалистов навыкам стратегического планирования и управления в новых условиях работы, а также формирование личной и профессиональной позиции специалистов для реализации новых управленческих функций.

К практическим задачам относится отработка полученных в рамках тренинга новых навыков и установок.

Комплексное решение в тренинге аналитических, учебных и практических задач позволит предусмотреть и достичь запланированных результатов. Среди них, прежде всего, отметим четкое понимание всеми участниками основные отличия деятельности специалиста от управленца. Так, например, специалист несет ответственность только за результат собственного труда – управленец за результат работы группы.

Во-вторых, к ожидаемым результатам тренинга следует отнести формирование и принятие круга новых профессиональных задач. В ходе тренинга будут выявлены ограничения и возможности структуры, в рамках которой планируется осуществлять новую управленческую деятельность.

В третьих, по окончании тренинга участники будут обучены навыкам стратегического планирования в рамках и масштабе новой деятельности.