Когда работа ранит. Часть вторая

А вы относитесь к тем, кто сдается без боя, или к тем, кто будет отстаивать свои позиции, не сгибаясь под напором начальника? Узнайте, что ждет вас либо в первом, либо во втором случае. Выяснилось также, что

А вы относитесь к тем, кто сдается без боя, или к тем, кто будет отстаивать свои позиции, не сгибаясь под напором начальника? Узнайте, что ждет вас либо в первом, либо во втором случае.

Выяснилось также, что большинство таких подчинённых вовсе не сдают своих позиций «без боя»: многим из них удаётся избежать соблазна отстраниться от всего, и они продолжают стараться изменить точку зрения босса. К сожалению, им приходится выдерживать форменное сражение: исследование показывает, что как только босс начинает сомневаться в мотивации и/или способностях своего подчинённого, то (для подтверждения своего первоначального мнения) он начинает замечать, интерпретировать и запоминать события явно не в пользу последнего. Данная проблема представлялась бы достаточно серьёзной уже в том случае, если бы речь шла только даже о сотрудниках, действительно не обладающих необходимыми навыками или мотивацией. Увы, но она также затрагивает и сотрудников, которые (при иных обстоятельствах) вполне могли бы проявить себя. В исследовании указывается, что, на самом деле, подобное отношение (то есть, dysfunctional boss-subordinate relationship) становится легко предугадываемым уже после всего лишь одной недели взаимодействия начальника и подчинённого. Конечно же, это не исключает возможности, что на оценку босса повлияли и другие факторы, не связанные с деятельностью сотрудника.

Но если у большинства начальников во всём мире существует подобный подход к PWP, то почему же большинство из них не додумываются просто сменить тактику? Причина заключается в том, что у боссов даже не возникает идеи поставить эти отношения под какое-либо сомнение. Они ожидают и даже опасаются вечных оправданий со стороны таких подчинённых, к тому же (по их мнению) не обладающих мотивацией и необходимыми навыками. Действительно, руководство наблюдает похожее поведение со стороны охладевших к делу PWP. А если наблюдается то, что прогнозировалось заранее, то зачем боссу пересматривать это восприятие?! Конечно, и сам сотрудник вполне мог бы донести эту проблему до внимания руководителя. Однако подобная перспектива вовсе не привлекает подчинённых, озабоченных в основном тем, как не показаться «слабаками». К тому же у PWP также вырабатываются собственные стереотипы, в результате чего они наблюдают и интерпретирую поведение начальника через призму предвзятого отношения. Это позволяет им обвинить в неудавшихся отношениях «неразумного» босса и, тем самым, минимизировать собственную ответственность. При этих условиях обе стороны получают подтверждение ожидаемым ими стереотипам поведения друг друга, в результате чего они обе становятся жертвами подобного рода отношений, которые не смогу исправиться сами по себе.

Как разорвать замкнутый круг?

Существуют, по меньшей мере, три условия, которые необходимы для того, чтобы разорвать сформировавшийся порочный круг.

Первое. Руководитель должен чётко осознавать всю возможную цену таких негармоничных отношений, чтобы суметь вовремя вмешаться в ситуацию. Потери начинаются прежде всего с PWP, чья производительность труда, а также моральный дух со временем снижается. Начальнику нужно также уделять больше времени и усилий на стимулирование адекватного исполнения от своих сотрудников, а также на изучение проблемы, созданной, что называется, «общими усилиями». Напряжённость чувствуют и остальные члены коллектива. Так как все стремятся к выработке «командного духа», то коллегам зачастую приходится выслушивать жалобы PWP и брать на себя дополнительную ответственность за те дела, которые нельзя доверить этому сотруднику. Наконец, отголоски конфликта достигают собственно подчинённых PWP, которым приходится испытывать на себе ещё больший контроль со стороны начальника, чувствующего себя загнанным в угол и истощённым.

Второе. Руководитель должен признать и собственный «вклад» в возникшую проблему. До тех пор, пока это не произойдёт, любые попытки вмешательства сведутся к фразам, основную идею которых можно сформулировать как «давайте помогу вам понять, как вы влипли». Как только начальник с подобным стереотипом вступает в обсуждение, то любая дискуссия по поводу текущих дел обречена на неудачу.

Третье. Начальник и подчинённый должны захотеть вступить в обсуждение, в ходе которого они смогут достичь согласия по следующим вопросам:
a)Проблемы, которые они пытаются решить.
b)Основные причины, включающие в себя не только недостатки подчинённого, но и поведение босса, а также его предубеждения
c)Необходимые меры по исправлению ситуации и временные рамки.

Своеобразной компенсацией для руководителей, готовым к подобным действиям, и решившим принять участи в процессе поиска согласия, будет улучшение производительности труда и/или более здоровые отношения в коллективе. Если же улучшения окажутся недостаточными (что может произойти на самом деле), то даже возможный уход подчинённого произойдёт по справедливости и, следовательно, окажется менее напряжённым как для уходящего, так и для остающихся. Конечно, идеальным решением было бы вообще не доводить дело до подобной ситуации. Нам удалось найти несколько руководителей (назовём их «борцами с синдромом»), которым удалось развить положительный опыт общения со всеми своими подчинёнными, включая и более слабых исполнителей. В книге описано каким образом эти начальники достигли такой замечательной динамики, что именно они делали не так, как все прочие и как они выработали необходимые для этого навыки.