Как построить внутрикорпоративный рейтинг сотрудников?

Разработать объективную, точную и в то же время понятную сотрудникам систему оценки персонала очень сложно, тем более что спектр задач, которые призвана решать такая оценка, непрерывно расширяется. В разное время для

Разработать объективную, точную и в то же время понятную сотрудникам систему оценки персонала очень сложно, тем более что спектр задач, которые призвана решать такая оценка, непрерывно расширяется.

В разное время для оценки персонала использовались различные методы, например, профессиональный отбор как метод оценки и отбора рабочей силы, способной выполнять несложные ручные операции с определенным качеством и в определенном режиме, задаваемом производственными механизмами. Также использовались психотехника, направленная на разработку "психограмм", представлявших собой структуру "профессионально важных признаков" определенных профессий как требований к психическим характеристикам человека, претендующего на получение соответствующей профессии и должности, и профобучение как способ обеспечения работниками разворачивающегося производства. При этом как в советской, так и в зарубежной психологии труда способности человека понимались натуралистически, т. е. как изначально данные и практически не подверженные изменениям.Проблема оценки знаний и способностей для овладения профессией привела к развитию профессиографии как науки о связи между профессией и структурой личности. Анализ трудовой деятельности стал основным методом профессиографии.

Особое значение стала приобретать задача определения новых существенных профессионально значимых признаков, в том числе интеллектуальных. Длительность и сложность разработки таких моделей, сложность интерпретации результатов оценки привели к тому, что с 80-х гг. за рубежом стал развиваться компетенциальный подход к оценке персонала.

Суть подхода заключается в том, что для достижения необходимых результатов в работе человек должен демонстрировать определенное поведение. Современное отражение этот подход нашел в построении оценки на основе моделей компетенций.Сегодня внутренние специалисты организации чаще всего решают задачу оценки стоимости работника с помощью средневзвешенной суммы показателей либо, решая локальные задачи, вообще не выходят на уровень обобщения ценности сотрудников для компании в целом.Построение рейтингов дает знания о ценности сотрудников и может использоваться при определении интеллектуального капитала, потребности в новых сотрудниках и прогнозировании динамики развития компании.

Большинство менеджеров компаний при приеме на работу нового сотрудника сталкиваются с необходимостью оценки стоимости работника для организации. Дискуссия между работодателем и нанимаемым сотрудником обычно сводится к предложению определяемого штатным расписанием вознаграждения и оговариваемых дополнительных бонусов и компенсаций. В обоих случаях исчисление вознаграждения формируется исходя из субъективных представлений руководителя о значимости данной работы или перспективах данного работника, стоимости прежнего работника на данном месте или представления о том, сколько уже стоят сотрудники данного уровня в организации.

В помощь руководителю обычно предлагаются либо различного рода обзоры рынка труда, мотивации персонала, эффективности работы менеджеров, либо построение внутреннего рейтинга сотрудников компании, с которым кандидата и предлагается сравнивать. Регулярно подготавливаемые различными организациями обзоры и аналитические материалы можно заказать на внешнем рынке, а можно и посмотреть в Интернете. Однако построение рейтинга сотрудников с помощью внешних консультантов сопряжено с опасностью столкновения с "охотниками за головами" или специалистами прямого поиска.

Оценка персонала: историография стандартов
Разработать систему оценки персонала, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поскольку спектр задач, которые призвана решать такая оценка, непрерывно расширяется, видоизменяется и прогрессирует.В 1908 г. в Бостоне (США) педагог и общественный деятель Ф. Парсонс работал над решением весьма актуальной социальной проблемы - целесообразного размещения иммигрантов на рынке труда. Поскольку финансировалась работа в основном конкретными производствами, на практике она нашла выражение в профессиональном отборе как задаче оценки и подбора такой рабочей силы, которая была бы способна выполнять несложные ручные операции с определенным качеством и в определенном режиме, задаваемом в технологическом ритме производственными механизмами.

В отличие от американского взгляда на промышленную психологию европейская школа психологии труда первой трети XX в. развивалась в рамках психотехники, направленной на разработку так называемых психограмм, представлявших собой структуру "профессионально важных признаков" определенных профессий как требований к психическим характеристикам человека, претендующего на получение соответствующей профессии и должности. Задачей психотехники было "дробление" определенной профессиональной деятельности на отдельные операции, для которых составлялись операциограммы, в которых фиксировались характерные для данной операции психофизиоло-гические функции.

Отечественная наука в то же время довольно быстро внесла существенные изменения в психотехнический подход.

Профессиограммы стали представлять собой описания профессий с точки зрения:

  содержания деятельности;

  условий деятельности;

  квалификационных требований;

  средств деятельности;

  требований к профессионально важным качествам;

  профессионального образования;

  медицинских противопоказаний;

  родственных профессий.

Пик развития таких стандартов приходится на 70-е гг. прошлого века, когда профессии стандартизировались в определенном классификаторе профессий, а на основе их характеристик строились психологические модели деятельности рабочих и служащих.

 
Особенности компетенциального подхода
Длительность и сложность разработки таких моделей, сложность интерпретации результатов оценки привели к тому, что начиная с 80-х гг. за рубежом в условиях новой информационной среды, инноваций и развивающейся глобализации стал развиваться компетенциальный подход к оценке персонала.

Суть подхода заключается в том, что для достижения необходимых результатов в работе человек должен демонстрировать определенное поведение. Современное отражение этот подход нашел в построении оценки на основе моделей компетенций.
Модель компетенций может описывать требования к поведению либо к одной должности, либо к группе должностей. Например, уровню организаторов может быть присвоена следующая модель компетенций.

Организаторские качества:

  лидерство;

  планирование и организация;

  ориетация на качество;

  влияние;

  управление отношениями.

Профессиональные качества:

  профессиональные знания;

  анализ и решение проблем;

  письменная коммуникация.

Предпринимательские качества - ориентация на действие. Личностные качества - выносливость.

Каждая компетенция может быть разбита по уровням. Например, для компетенции "Управление отношениями" выделяются уровни:

  строит внутренние отношения;

  строит внешние отношения;

  поддерживает внешние связи.

Иерархию можно продолжать вплоть до конкретных индикаторов поведения. Например, для уровня "Строит внутренние отношения":

  подстраивает собственный стиль поведения, чтобы установить взаимоотношения с коллегами;

  настраивает форму представления информации на нужды аудитории;

  определяет и поддерживает постоянные контакты с теми, кто зависит или влияет на его собственную работу.

Формализованные и жестко закрепленные в кадровой документации, эти модели описывают требования к личностным и профессиональным характеристикам человека, благодаря которым он достигает лучших результатов в работе, а компании получают универсальный инструмент для проведения оценки персонала, построения корпоративных рейтингов и изменения способов управления персоналом.

Современные методы оценки персонала
Сегодня внутренние специалисты организации чаще всего решают задачу оценки стоимости работника с помощью средневзвешенной суммы показателей либо, решая локальные задачи, вообще не выходят на уровень обобщения ценности сотрудников для компании в целом. Поэтому весьма важно определить, пользуясь терминологией проектного менеджмента, "входы" и "выходы" построения внутрикорпоративных рейтингов для того, чтобы оценить для себя эффективность работы по определению "индивидуальных числовых показателей оценки" сотрудников и построения на их основе оценки "полезности" сотрудников - внутрикорпоративного рейтинга.

Критериально ориентированный принцип
На "входе" есть два принципа в построении рейтингов - критериальный и факторный. В качестве показателей при построении критериально ориентированных рейтингов часто задаются квалификационные требования (например, умение разрабатывать технические задания, знание устройства и схемы работы газоочистных установок и т. п.) и поведенческие характеристики (например, напористость, командная ориентация, оптимизм, лидерство и др.).

В статье П.В. Горского "Оценка персонала. Математический инструментарий" популярно описаны основные ошибки при построении оценки сотрудников с помощью суммирования критериев. Основными из них, по мнению автора, являются:

  пренебрежение точностью оценки ("нередки попытки получить от эксперта информацию в такой форме, в которой он не может дать ее с достаточной надежностью");

  (произвольное) присвоение критериям оценки определенного веса;

  неудачный выбор способа агрегирования (соединения) оценок;

  отсутствие анализа согласованности оценок экспертов.

Конечно, знание типичных ошибок позволяет предупредить искажение результатов оценки, однако при составлении подобного рода рейтингов используются, как правило, оценки, данные экспертами по заданным критериям: достижениям, результатам работ, проявлению определенных качеств.

Помимо того, что в такой оценке существенную роль играет субъективный фактор и все попытки снизить его влияние связаны с увеличением числа привлекаемых к оценке экспертов или уточнением математического аппарата для максимальной формализации расчетов, прогностичность такого рейтинга существенно ограничена.

Знание результатов оценки (результатов деятельности сотрудника) влияет на отношение оценивающего к оцениваемому сотруднику - происходит так называемая контаминация критерия. Например, если IT-инженер не справился с разработкой архитектуры локальной информационной сети, то знание этого факта его руководителем может негативно сказаться на дальнейшей оценке сотрудника, причем не только в области проектирования информационных сетей, но и его перспектив как руководителя проектов. Специфичность критериально ориентированных рейтингов, являясь несомненным достоинством, в то же время является и серьезным ограничением в их применении. Например, квалификация сотрудников как совокупность знаний, умений и навыков и как критерий оценки различается в зависимости от должности.

Факторно-аналитический принцип: от оценки измеряемых признаков к обобщенным показателям
Выход в такой технологии может быть найден только при условии нахождения базовых свойств и способностей. Это и есть факторно-аналитический принцип построения рейтингов. Он позволяет перейти от оценки непосредственно измеряемых признаков к обобщенным показателям. Специальный математический аппарат помогает находить взаимосвязи между различными переменными (критериями) и их оценками и на этом основании выявлять устойчивые признаки взаимосвязи критериев - факторы.

Известные западные компании на протяжении последних 20 лет используют факторные модели в личностных измерениях. Например, такие критерии оценки, как активность, соревновательность, ориентация на достижения, решительность, могут объединяться в факторе "Деятельность", а жизнерадостность, оптимизм, эмоциональный контроль - в факторе "Чувства/Эмоции".

Сжатие" информации позволяет компактно описывать изучаемые свойства и находить их в деятельности различных категорий работников. Ожидается, что и специалисты, и управленцы, и инженеры, и рабочие в своей профессиональной деятельности демонстрируют эмоциональный контроль, оптимизм, активность и соревновательность, а это и есть основа для их сравнения между собой и, следовательно, выявления их ценности для организации или руководителя.

Отечественными специалистами при оценке управленческих способностей успешно применяются такие факторы, как стрессоустойчивость, доминантность, коммуникабельность, ответственность.

Таким образом, рейтинг приобретает вид профиля "индивидуальных числовых показателей оценки", на основании которого происходит сравнение работников.

Отдельная проблема при построении рейтинга заключается в прогнозе проявления оцениваемых качеств спустя некоторое время. Действительно ли определенная "ценность" сотрудника сохранится в будущем? Например, если в начале карьеры молодого специалиста оценивают с точки зрения его активности, "пытливости", то в дальнейшем к этому же специалисту будут присматриваться, оценивая, например, его умение решать проблемы.

"Выходом" рейтинга как раз и призвана стать мотивация сотрудника к изменению собственного профессионального поведения на основе полученной оценки. Сотрудник может пройти учебный курс, получить, в случае успешной сдачи экзамена, дополнительные баллы и прибавить их к рейтингу. Он может, зная критерии, стремиться анализировать ситуацию с разных точек зрения и более успешно решать проблему, зарабатывая дополнительные очки. Происходит ипсатизация рейтинга, когда критерии оцениваются самим испытуемым относительно силы других показателей, а это альтернатива нормативному сравнению, когда показатель сравнивается со значениями в нормативной выборке.

Какой метод построения рейтинга выбрать?
Построение рейтингов как самоцель не имеет никакого смысла, если не используется в практике управления людьми. Знание ценности сотрудников может использоваться и при определении интеллектуального капитала организации, и при определении потребности в новых сотрудниках, и при прогнозировании динамики развития организации.

Перефразируя высказывание философа Х. Шельского, можно сказать, что суверенитет организации проявляется прежде всего в том, что она определяет меру эффективности всех существующих в ней технических средств, что она вбирает в себя средства, эффективность которых выше и по отношению к которым она может практически размещаться вне поля их применения, обязательного для других организаций.

Как показывает практика, самое важное условие для правильного выбора средства - это возможность использовать его в постоянной и систематической связи с состоянием и уровнем организации, чтобы оно "содействовало" поддержанию и развитию организации, а не наносило ущерб ее единству и эффективности.