Лидерство без травм

Сохранение целостности команды и иерархии в ней при необходимости блестящего выполнения поставленной задачи в максимально сжатые сроки - задача не для слабонервных... Представьте, что вы, будучи менеджером среднего

Сохранение целостности команды и иерархии в ней при необходимости блестящего выполнения поставленной задачи в максимально сжатые сроки - задача не для слабонервных...

Представьте, что вы, будучи менеджером среднего звена, вместе с командой из 6 человек в своей компании получили задание осуществить проект первой важности, причем время на выполнение задачи минимальное. Как выясняется, некоторые члены вашей команды никогда раньше не работали вместе, участники команды меняются чуть ли не каждый час, пальма лидерства постоянно делится между тремя различными людьми из вашей команды, и каждая малейшая ошибка, допущенная одним членом команды может стать для проекта роковой, или даже фатальной.

Катрин Кляйн, профессор в области менеджмента школы Wharton потратила 10 месяцев на изучение работы подобных команд в центре Shock Trauma Center, расположенном в Балтиморе, Мэриленд, знаменитом на весь мир центре, в котором ежегодно проходят лечение 7000 пациентов, большинство из которых имеет серьезные, часто угрожающие жизни раны. Проект и исследование финансировались институтом США U.S. Army Research Institute в рамках усилий, прилагаемых с целью сбора информации о стратегиях лидерства для команд, работающих в высоко динамичной и стрессовой обстановке. Результаты этого исследования представлены в работе, которая называется «Система лидерства для команд, работающих в чрезвычайных условиях: строгая иерархия и динамическая гибкость», соавторами которой являются Кляйн, Джонатан К. Зигерт, приглашенный научный деятель школы Wharton, Эндрео П. Найт, докторант школы Wharton и Ян Ксиао, профессор и ведущий исследователь школы School of Medicine, университет Мэриленда, Балтимор.

Кляйн и ее коллеги изучали лечение пациентов как один из способов анализа лидерства в различных ситуациях. «Удивительно то, что сегодня существует немного научных работ по командному лидерству, однако проведено много исследований команд и исследований лидерства», - отмечает Кляйн, добавляя, что «традиционное исследование обычно основывается на «доминирующих» или «трансформационных» моделях, которые ставят акцент на «вдохновляющей» роли лидера в процессе мотивирования его или ее подчиненных, что предполагает долгосрочные отношения между лидером и подчиненными».

Как отмечают в своих работах исследователи, сегодня для многих организаций этот «акцент и допущения оказываются неактуальными». Сегодня не только темп работы становится все быстрее и быстрее, но и условия работы все более непредсказуемы, работа становится более сложной, штат организации меняется более быстрыми темпами. Плюс ко всему, как отмечает Кляйн, последние исследования говорят о том, что ошибки, допускаемые в определенных организациях, имеют очень серьезные последствия; взять, например, заводы, работающие на ядерном топливе или авиакомпании. Однако и другие организации, начиная от консалтинговых компаний, заканчивая пожарными командами, также сталкиваются с этими ошибками. «В таких организациях существует необходимость объединить новых людей, быстро их обучить и в то же время обеспечить безопасность, надежность и отсутствие ошибок. Это чрезвычайно трудно».

Вместо того, чтобы опираться на традиционные доминирующие модели лидерства, Кляйн и ее коллеги рассматривают лидерство более оригинально и интуитивно. Они представляют его в качестве «системы или структуры, которая присуща не человеку, а организации или объединению». Это совершенно новый подход к пониманию лидерства, говорит Кляйн. «Компания должна фокусироваться не только на более серьезном подходе к отбору персонала или подготовке специалистов; ей следует задуматься над созданием структур и правил на местах, что позволяет лидерам быть более эффективными. Роль лидера должна быть предельно ясной, а правила – предельно понятными, чтобы каждый, кто принимает на себя эту роль, выполнял ее максимально эффективно».

Этот подход, в идеале, возможно, более очевиден в травматологическом отделении, где такие вещи, как принятие решений, от которых зависит жизнь человека, а также работа в сжатые сроки имеют крайне важное значение. В то время как эти травматологические отделения символизируют собой «микрокосм с массой проблем, с которыми сталкиваются организации», «первоначально нам было не совсем понятно, как работают эти команды». Как отмечает Кляйн: «Мы приступили к работе и сказали себе: «Эта система лидерства не похожа на то, о чем мы слышали раньше».


Наблюдения в отделении неотложной помощи

Когда пациенты прибывают в травматологическое отделение, их немедленно обследует команда специалистов, которая состоит из лечащего хирурга (самого опытного хирурга команды), помощника хирурга (второго по опытности хирурга), одного или нескольких врачей-ординаторов, анестезиолога, медсестры и травматолога.

«Состав команды часто меняется по мере того, как ее члены то приходят, то уходят из нее. Члены команды также работают по сменам, которые длятся разное время. Таким образом, состав команды, которая лечит одного пациента, может быть отличной от состава команды, которая будет лечить через час другого пациента», - отмечают в своей работе авторы. Состав команды также меняется изо дня в день, из недели в неделю, из месяца в месяц. Жизнь у команды короткая, обычно 15-60 минут – время, требующееся, чтобы стабилизировать состояние пациента.

При сборе первичной информации исследователи опросили более 30 членов травматологического отделения и потратили более 150 часов, наблюдая за лечением 100 пациентов, включая наблюдения за работой операционной. Исследователи приложили к своим интервью и наблюдениям дополнительную информацию, например, анализ 184-страничного руководства Resident Training Manual, материалы встреч по ориентации и записи интервью других исследователей.

Их первоначальной целью были ответы на два вопроса: «Кто является лидером команды травматологического отделения? Какие функции несет этот человек в качестве лидера?» Хотя Кляйн и ее коллеги сделали предположение, что у каждой команды травматологического отделения есть свой лидер, они ошибались. Лидерство не только не возлагается на какого-то отдельного человека, оно также не принадлежит какой-то определенной должности», - отмечают авторы. Лидерство в травматологическом отделении принадлежало трем людям, занимающих три должности: топовая позиция, которую занимал лечащий врач, вторая позиция принадлежала помощнику хирурга, третья роль лидера возлагалась на врача-ординатора. Роль основного лидера часто переходила от одного из этих трех врачей к другому.

Исследователи также интересовались, каким образом лидерство переходит от одной должности к другой, когда и почему оно переходит, и почему подобная система не приводит к «хаосу, конфликтным ситуациям и ошибкам».

Среди их открытий можно выделить следующие: система, в которой лидерство распределяется между тремя ключевыми должностями «приводит к частым изменениям в составе команды. Лидеры приходят и уходят, но лидерские должности остаются. Второе: при такой системе качество лечения пациента повышается. Наконец, такая система позволяет относительно новым лидерам (например, врачам-ординаторам) брать на себя роль основного лидера при условии защиты и поддержки их и их пациентов».

Исследователи отмечают, что лидеры травматологического отделения выполняют три ключевые функции: они разрабатывают стратегию действий, следят за действиями команды, инструктируют членов команды – все задания, которые согласуются с этими функциями, исследователи описали в литературе по функциональному лидерству в команде, которая применима к бизнес-сектору. (Четвертая функция лидеров травматологического отделения, которые лечат пациентов, касается тех ситуаций, когда лидеры, вместо того, чтобы просто руководить членами команды при выполнении ими ключевых задач, на самом деле, сами выполняют эти задачи, когда в этом возникает необходимость, так же как и в случае, когда менеджер магазина помогает на кассе, выбивая чеки).

Две функции, которые часто упоминаются в исследовании лидерства – «контроль за тем, чтобы все члены команды были мотивированы и заинтересованы, и разработка норм, моделей поведения для установления позитивного и спокойного климата» - не являются частью подхода травматологического отделения по двум причинам. Одна из них: попытки команды спасти жизни пациентов «сами по себе являются сильным мотиватором». Вторая: поскольку команды травматологических отделений очень часто меняются, остается мало времени на разработку норм и моделей поведения. Исследователи отмечают: «Более действенными оказываются правила травматологического отделения как организации».