Тенденции российского рынка компенсаций топ-менеджеров

Как формируют компенсационный пакет российские компании и чем он отличается от западных стандартов? Менеджеры каких специальностей самые высокооплачиваемые? Какие дополнительные бонусы получают экспаты? О том, что

Как формируют компенсационный пакет российские компании и чем он отличается от западных стандартов? Менеджеры каких специальностей самые высокооплачиваемые? Какие дополнительные бонусы получают экспаты? О том, что происходит на рынке компенсаций высших управленцев в России, рассказывает Кэтрин Сталкер, директор отдела консультационных услуг по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers.

E-xecutive: По данным исследования PwC, что можно в целом сказать о развитости систем компенсаций в компаниях, работающих на российском рынке? Серьезные ли отличия наблюдаются между западными и российскими компаниями?

К.С.: Различия весьма существенны, и по уровню вознаграждения, и по самой структуре оплаты. Международные компании, работающие на российском рынке, либо полностью воспроизводят систему вознаграждения, разработанную в головном офисе, либо видоизменяют ее отдельные элементы в соответствии с российской практикой. В российских компаниях уровень развитости систем вознаграждения зависит от общего развития их систем менеджмента, от возможностей тратить время и средства на разработку и внедрение новых, более эффективных программ и, безусловно, от позиции высшего руководства или собственников. В целом, среди крупных российских компаний наблюдается интерес к западной практике формирования пакетов вознаграждения, но большое количество организаций продолжают использовать системы оплаты труда, сохранившиеся еще с советских времен.

В крупных западных компаниях пакет вознаграждения топ-менеджера обычно состоит из базовой зарплаты, бонуса, т.е. краткосрочных поощрительных выплат, как правило, ежегодных, долгосрочных поощрительных выплат, выплачиваемых за результаты, достигнутые в течение 3-5 лет и дополнительных льгот. В большинстве российских компаний часто присутствует базовая часть, т.е. оклад, квартальные или ежемесячные премии и годовой бонус. Долгосрочные выплаты, которые повышают заинтересованность топ-менеджмента в росте акционерной стоимости компании, почти не практикуются, в то же время квартальные и ежемесячные премии часто не зависят от результативности и не являются эффективным инструментом мотивации.

Конечно, ряд российских компаний, особенно новые компании, внедряют западные стандарты структуры пакета вознаграждения, где есть четкие показатели эффективности, от которых зависят ежегодные бонусы, и долгосрочные программы. Для рядовых сотрудников такие компании стараются максимально упростить систему выплат и сделать ее более прозрачной.

E-xecutive: Российские компании несопоставимо меньше участвуют в исследованиях, посвященных обзорам заработных плат…

К.С.: В России проведение обзоров оплаты труда до недавнего времени практиковалось только среди иностранных компаний. Российские организации не стремились принимать в них участие, считая информацию о компенсациях сотрудников строго конфиденциальной, кроме того, не было традиции участия в таких обзорах. Однако сейчас все больше российских компаний проявляют к ним интерес. Для них мы проводим отдельное исследование, поскольку из-за различий в организационных структурах, уровнях должностей, политике вознаграждения управленческого состава и рядовых сотрудников данные по оплате труда в западных и российских компаниях не всегда возможно сопоставить. Кроме того, раскрытие данных о вознаграждении для российской компании чаще всего означает прохождение сложных процедур согласования, а также далеко не у всех компаний есть возможность выделить ресурсы для заполнения форм по всем своим сотрудникам.

E-xecutive: В каких компаниях - западных или российских - выше средний уровень компенсаций для топ-менеджмента?

К.С.: В российских компаниях он существенно выше, чем в западных, работающих на российском рынке. Это объясняется тем, что у международных организаций здесь расположены филиалы, дочерние компании, небольшие подразделения, а у российских – это штаб-квартира. Поэтому уровень ответственности топ-менеджеров российских компаний обычно гораздо выше. Кроме того, фактор стабильности и низкие риски позволяют западным компаниям конкурировать с российскими при меньших заработных платах. Стоит отметить, что уже для среднего звена менеджмента таких значительных различий в размере вознаграждений нет, а оплата труда рядовых сотрудников в российских компаниях в среднем ниже, чем в западных.

E-xecutive: Какая отрасль на российском рынке является лидером по размерам компенсаций для топ-менеджеров?

К.С.: Это в основном ресурсные компании, деятельность которых связана с первичной переработкой сырья. Также довольно высок уровень вознаграждений в банковском секторе, а вот в FMCG – уже существенно ниже.

Однако различия в оплате труда высшего руководства не связаны напрямую с отраслевой принадлежностью компании. Гораздо большее влияние оказывает тип компании, ее размер, масштаб деятельности и уровень должности руководителя. В крупной IT-компании компенсация топ-менеджера будет, скорее всего, выше, чем на маленьком металлургическом комбинате.

E-xecutive: Велик ли разрыв между размерами компенсаций топ-менеджеров на Западе и в России?

К.С.: Данные обзора оплаты труда высшего руководства, проведенного PwC в 2004 году, свидетельствуют о том, что уровень вознаграждения российских топ-менеджеров постепенно сближается с уровнем в западных странах. Однако следует отметить, что в компаниях, являющихся лидерами международных биржевых и экспертных рейтингов (FTSE, Fortune и др.), существенная часть пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится на долгосрочный элемент, привязанный к росту стоимости компании (цене акций, капитализации) или достижению долгосрочных целей. В России пока еще большие сложности вызывает переход от пакета вознаграждения, состоящего преимущественно из фиксированного вознаграждения и выплаты бонусов на основе решения руководства к системам переменного вознаграждения, основанным на результативности. На Западе, как правило, до 50% компенсации топ-менеджера составляют именно долгосрочные выплаты в форме акций компании или опционов на акции, 25% приходится на бонусы, 25% на окладную часть. Но по размеру совокупного вознаграждения в целом разрыв не очень велик, а в некоторых российских компаниях компенсации даже выше.

E-xecutive: … а между российскими управленцами и экспатами?

К.С.: Вознаграждение иностранных менеджеров строится по тем же принципам и из тех же элементов, что и вознаграждение российских менеджеров. Дополнительно экспатрианты получают специальные надбавки, призванные компенсировать им необходимость переезда из родной страны, различия в уровне жизни между странами и т.д. – так называемые выплаты за трудные условия работы (hardship allowances). Такие элементы вознаграждения могут быть как разовыми (например, бонус за переезд), так и постоянными (надбавка за уровень жизни). Совокупный размер надбавок иностранных сотрудников может составлять 100-200% от их базовой зарплаты.

E-xecutive: Насколько влияет на рынок компенсаций то, что McKinsey назвали «борьбой за таланты»? Существует ли на российском рынке острая борьба за профессиональных управленцев?

К.С.: Да, этот фактор сейчас действительно очень сильно влияет на формирование пакетов вознаграждения для квалифицированных управленцев. Стало очень трудно найти хороших менеджеров, и их стоимость растет. На победу компании-работодателя в этой борьбе влияет ее имидж, стабильность, перспективы, роль и ответственность должности. Западные компании с известными брендами могут позволить себе бороться за таланты даже при более низком уровне компенсаций: для топа очень важен и такой фактор, как те люди, с которыми ему предстоит работать, насколько ему будет комфортно в компании.

E-xecutive: Для какого типа компаний наиболее удобны и эффективны такие программы долгосрочной мотивации, как опционы?

К.С.: В мировой практике 90-х годов такие программы занимали лидирующее положение среди инструментов долгосрочного поощрения. В последние годы интерес к опционам значительно снизился, и их стали использовать совместно с другими видами долгосрочного вознаграждения, например, программами с акциями с ограничениями, фантомными акциями. Необходимость создания и администрирования нескольких программ долгосрочного вознаграждения объясняется потребностью сбалансировать плюсы и минусы каждого инструмента и адаптировать программы к разным категориям сотрудников.

Построение долгосрочных программ наиболее удобно для публичных компаний, акции которых котируются на биржах, и, следовательно, имеют регулярно определяемую рыночную стоимость. В то же время, долгосрочные программы популярны и в частных компаниях, которые могут разрабатывать фантомные планы и использовать специальные оценочные методы для определения стоимости акций.

E-xecutive: Каково соотношение компенсаций топ-менеджеров в зависимости от их функционала?

К.С.: По данным на осень 2004 года, наиболее высоко оплачиваемыми являются финансовые директора, а также директора по стратегическому планированию. Далее следуют руководители подразделений по связям с общественностью, маркетинга и юридических департаментов. Несколько ниже уровень базовых зарплат у руководителей бизнес-единиц, производственных подразделений. Наименее оплачиваемые топ-менеджеры – директора по информационным технологиям и по персоналу. Базовая зарплата директоров по продажам также невелика относительно руководителей других подразделений, однако их премиальные выплаты могут быть значительны: от 25% до 100% от базового оклада.

E-xecutive: Какие вы могли бы дать рекомендации компаниям, работающим на российском рынке, по развитию систем компенсаций?

К.С.: Для построения любой системы вознаграждения крайне желательно определение внутренней иерархии должностей, проведение их оценки. Именно на ее основе формируется разрядная сетка, с помощью которой компания может справедливо установить базовую зарплату сотрудников, а уже на ее основе - переменное вознаграждение, зависящее от результативности.

Значимым фактором успеха функционирования системы вознаграждения является также развитие в компании базовых систем управления и планирования, позволяющих измерять результативность деятельности компаний, ее отдельных бизнес-единиц, подразделений и конкретных сотрудников. Ключевым фактором успеха внедрения новых программ мотивации является разработка стратегии коммуникации, определяющей методы информирования сотрудников компании об изменениях в их вознаграждении и открывающихся возможностях.

Компаниям необходимо сравнивать собственную систему компенсаций с системами вознаграждения в других компаниях, для чего мы и проводим соответствующие исследования. Важным фактором становятся выплаты на базе акций: на Западе, если крупная компания не предоставляет такого элемента вознаграждения, то это огромный минус для нее. В России, мне кажется, это тоже скоро станет стандартной частью компенсационного пакета для высшего руководства, и те компании, которые уже это делают, обладают сильным конкурентным преимуществом.

Что касается такой составляющей, как дополнительные льготы, то компании могут свести их к минимуму при высокой базовой зарплате, но я убеждена, что они все-таки нужны и играют позитивную роль, потому что их денежный эквивалент не всегда является адекватным инструментом мотивации. Например, некоторые компании избавляются от своего автопарка и предоставляют взамен денежную компенсацию. Но когда топ-менеджер задумывается о смене места работы, то наличие хорошего автомобиля с водителем может его удержать, даже если другая компания предложит адекватную денежную компенсацию. Это, скорее, элемент заботы компании о работнике и свидетельство высокого статуса персоны, и в момент колебания такие, казалось бы, мелочи, могут сыграть решающую роль.

E-xecutive: На что необходимо сделать акцент для успешного функционирования на рынке и привлечения лучших управленцев?

К.С.: Несомненно, одним из основных средств привлечения профессиональных менеджеров должен стать конкурентоспособный пакет вознаграждения. Немаловажное значение имеет также корпоративная культура и бренд работодателя. При определении будущей роли менеджера следует четко и ясно установить его должностные полномочия, зоны ответственности, а также характер его взаимоотношений с акционерами в процессе операционной деятельности.

Для первых лиц компании и руководителей, входящих в правление, особую значимость приобретают менеджерские контракты, в которых обозначены все обязательства компании и наемного руководителя, как в процессе трудовой деятельности, так и после увольнения руководителя из компании. Положения контрактов предусматривают, среди прочего, ситуации слияния или поглощения, изменения контроля и перехода прав собственности, регламентируют выход руководителя на пенсию, увольнение в случае возникновения других обстоятельств.

E-xecutive: Каковы тенденции развития рынка компенсаций в странах СНГ и на Украине в частности? Реально ли компаниям в этих странах активно «переманивать» российских менеджеров?

К.С.: В СНГ, и на Украине в том числе, уровень вознаграждения ниже, чем в России. Вопрос привлечения менеджера из России будет связан скорее не столько с размером вознаграждения, сколько с наличием интересных проектов и перспектив карьерного роста, и я думаю, что массового оттока менеджеров из России ожидать не приходится.

Другое дело, что многие компании, в том числе и международные, все больше стремятся к тому, чтобы их сотрудники были более мобильны и работали не только в Москве, но и в других регионах России и в странах СНГ. И если компания покупает другую компанию на Украине или открывает там свое представительство, то встает вопрос, как им управлять? Временная «имплантация» своих менеджеров является одним из наиболее эффективных решений, и здесь на первый план выходит уже вопрос мотивации менеджера к такому переезду.