Лидерство без травм. Часть вторая

Лидерство - это не продукт индивидуальных особенностей лидера, это продукт работы правил, моделей поведения, объединения. Так что, дело далеко не в одном человеке... Передача эстафетыХотя из описания

Лидерство - это не продукт индивидуальных особенностей лидера, это продукт работы правил, моделей поведения, объединения. Так что, дело далеко не в одном человеке...

Передача эстафеты

Хотя из описания травматологического отделения видна схема перехода лидерства, тем не менее она основана на неофициальной иерархии. Как отмечают исследователи, лечащий врач, помощник хирурга и врач-ординатор «находятся в четкой и жесткой иерархии», когда лечащий врач имеет больше опыта, более высокую квалификацию, статус, власть по сравнению с его помощником, в свою очередь помощник превосходит по этим показателям врача-ординатора. Роль лидера кардинально меняется, потому что эти изменения происходят по воле лечащего врача в зависимости от сложившейся ситуации.

«Лидерство, кажется, является эстафетной палочкой, которая находится в руках того, кому ее передаст главный в иерархии», - отмечают исследователи. - Эти лидеры могут возлагать контроль, брать эстафету обратно в любой момент времени. Часто они передают эту эстафетную палочку тому, кто находится на более низких ступенях иерархии». Эти переходы лидерства зависят от таких факторов, как состояние пациента, стиль доктора (например, «активный» или «спокойный»).

Исследователи сравнивают активную роль лидера с эстафетной палочкой, но систему лидерства в травматологическом отделении, как они полагают, лучше сравнивать не с эстафетной палочкой, а с танцем, в котором три лидера команды делают шаги вперед или назад в ответ на изменяющееся состояние пациента и действия, компетенцию и доверие остальных членов иерархии лидерства. Картинка, которая появляется в результате этого описания, куда более показательна по сравнению с традиционными моделями лидерства. В травматологическом отделении лидерство – это система, или танец подвижных составляющих».

Наблюдая за лечением пациентов в травматологическом отделении, исследователи также удивились немногим ошибкам и конфликтным ситуациям, особенно если учитывать напряжение и необходимость действовать быстро и компетентно в первые минуты лечения больного. Исследователи объясняют это наличием ряда условий, включая такие вещи, как наличие ассистирующего персонала (медсестер), понимание среди докторов того, что они в отделении будут находиться лишь некоторое время (поэтому лидеры младшего звена воспринимают интервенцию лидеров старшего звена менее болезненно), большое значение моделей поведения, традиций, набора ценностей отделения.

Например, первая стадия лечения пациентов происходит на основе моделей поведения или протоколов, которые стоят в основе организации деятельности команды, эти протоколы соблюдает персонал и объясняет их остальным». Один лечащий врач говорит о руководстве «Эффективное жизнеобеспечение при травмах» как о «руководстве, которое используется в течение первых десяти минут при любой реанимации». Другой врач, говоря о руководстве «Алфавит ухода за больным», отмечает: «Человеку со стороны эта книга может показаться хаосом. Однако все здесь в строгом порядке. Таким образом, когда пациент поступает в клинику, А – сначала проверяются дыхательные пути, Б – проверяется наличие дыхания, В – проверяется кровообращение и т.д. Кажется, что все неорганизованно, однако, на самом деле это не так».

Что касается традиций хирургии, здесь следует сказать о наличии иерархической власти, которая уважается и соблюдается каждым хирургом в операционной комнате. «Все члены команды занимаются подготовкой младшего персонала. Традиционный девиз хирургов при обучении звучит следующим образом: «Увидел, сделал, научил», то есть, увидел, как выполняется та или иная процедура, выполнил ее сам и научил выполнять ее остальных».

Подобная структура, как отмечают исследователи, ведет к «парадоксальной системе лидерства, которая характеризуется как строгой иерархией, так и динамическими изменениями». Иерархия означает то, что младшие члены команды знают, кому подчиняться в случае неопределенности или кризиса; когда старшие лидеры делегируют власть, младшие лидеры получают опыт; когда это требуется, старшие лидеры незаметно перехватывают власть обратно, чтобы предотвратить ошибки при лечении больного. «Это динамичная, комплексная система», - отмечают авторы, одной из причин успеха которой является необычайная преемственность.

Лидерство не может существовать в вакууме

Итак, чему же система лидерства травматологического отделения может научить команды, работающие в других областях, отличных от медицины? Исследователи полагают, что, вероятно, эту модель могут взять на вооружение организации, где «важно быстро выполнять задания, имеются четкие цели, члены команды отличаются опытом, квалификацией, потребностью в обучении, состав команды часто меняется».

С другой стороны, строгая иерархия и динамичное делегирование в командах травматологических отделений, по мнению исследователей, «повлияет на работу команд, у которых стоит задача - развитие новых продуктов и процессов». Даже те трудности, с которыми сталкиваются команды кардиологических отделений при внедрении новых хирургических процедур существенно отличаются от тех проблем, с которыми сталкиваются команды травматологических отделений; кардиологические команды, например, выигрывают оттого, что состав их команды не меняется, что не свойственно травматологическим отделениям.

В целом, однако, открытия Кляйн подкрепляют другие исследования, предполагая, что лидерство можно распределять между членами команды или группы, а не передавать одному человеку, который будет руководить своими подчиненными. Подобное распределение может, в свою очередь способствовать развитию способностей других членов команды, в результате чего вся команда будет действовать более эффективно.

Также следует сказать, что в то время как большая часть основных моделей лидерства представляют статичную картинку лидерства, в которой лидер не меняет во времени свой стиль, исследователи подчеркивают, что индивидуальность и поведение лидера в сегодняшнем мире эволюционирует по мере развития команды и видоизменяется в зависимости от поставленных команде задач.

Также, там, где существующие модели говорят о том, что лидеры определяют культуру организации, ее правила, персонал, «наши открытия говорят о том, что это влияние может быть взаимным», - пишут исследователи. Как лидеры влияют на развитие членов их команды, так и члены этой команды оказывают влияние на своих лидеров. То есть, лидерство не существует в вакууме.

И наконец, основные модели лидерства рассматривают лидерство как «стиль поведения, отличительное качество, которое характеризует взаимодействие лидера со своими подчиненными… Таким образом, лидерство находится в сложной связи с человеком, который несет на себе роль лидера».

Кляйн и ее коллеги предлагают в корне отличную концепцию лидерства. Система травматологического отделения предполагает, что «лидерство – это роль, или, говоря точно, динамический, социально сдерживаемый и социально устанавливаемый набор функций, которые могут нести немногочисленные личности, которые по истечении времени занимают ключевые позиции в качестве экспертов, наделенных властью в команде. Лидерство - это не продукт индивидуальных особенностей лидера, это продукт работы правил, моделей поведения, ролей организации, объединения».

Мирное сосуществование

Черты, присущие командам травматологических отделений, вероятнее всего, станут повсеместными в ближайшие годы. По мнению исследователей, организации все чаще стремятся создать команды, которые бы работали совместно с разными отделами, работа становится более динамичной и непредсказуемой, организационная комплексность растет, долгосрочные отношения между сотрудниками образуются все реже и реже.

Кляйн утверждает: «В чем мы все время убеждались, так это в том, что команды травматологических отделений были одновременно иерархичными и невероятно гибкими и изменчивыми. Мы удивились, узнав, что эти качества могут сосуществовать, дополнять друг друга. Иерархия позволяет лидерам команды быть гибкими, потому что они могут чувствовать себя безопасно, делегируя свои полномочия, поскольку знают, что у них есть право взять эти полномочия обратно в любой момент на свое усмотрение».

«Мы постоянно слышим, как люди говорят о том, что на рабочем месте должна быть менее иерархичная, более партнерская атмосфера, - говорит Кляйн, - и в то же время, в травматологических отделениях вы видите строгую иерархию одновременно с большой гибкостью и полным делегированием власти, и эта модель работает, частично благодаря тому, что каждый ее понимает. Тот, кто изучит эту модель и применит ее на практике, получит потрясающие перспективы».