Карьера в украинском тоне

После «оранжевой революции» Украина оказалась не только в центре политической жизни на постсоветском пространстве, но и стала точкой притяжения для деловых кругов. Российский бизнес и российские менеджеры заново

После «оранжевой революции» Украина оказалась не только в центре политической жизни на постсоветском пространстве, но и стала точкой притяжения для деловых кругов. Российский бизнес и российские менеджеры заново открывают страну, которой пророчат быструю либерализацию и рост. Впрочем, довольно большое число наших соотечественников уже работают на высших управленческих должностях в украинских компаниях. Что ждет российских менеджеров, отправившихся на Украину в поисках масштабных задач, денег и карьерного роста, почему они сделали такой выбор? Этой теме и посвящена наша статья.

Рекогносцировка

Украина обречена на постоянные сравнения с Россией, правда, во многом эти сравнения оказываются в ее пользу. Так, Сергей Воробьев, управляющий партнер компании Ward Howell International, полагает, что Украина обладает четырьмя уникальными преимуществами по сравнению с Россией, которые делают ее привлекательной для жизни и бизнеса.

• На Украине «совсем нет Азии»: находясь в Европе, она неизбежно будет ориентироваться именно на нее, то есть стратегия развития предопределена.
• Украина практически не заражена «постимперским синдромом», от которого страдает Россия. «Столица империи всегда была на севере, поэтому все “герои” с имперским мышлением тянулись в Петербург или Москву, – полагает Воробьев. – У Украины нормальная ментальность еще одной хорошей страны на карте мира. Поэтому здесь, скорее всего, не будет долгого и мучительного строительства “вертикали власти”. С культурной точки зрения Украине будет легче перейти на рельсы горизонтального управления, на которые перешли западные корпорации 20-30 лет назад».
• У Украины нет нефти и того огромного ресурса для получения нерыночного дохода, который она дает. Для достижения значимых результатов жителям страны придется больше работать, меньше делить и больше – создавать. Соответственно, местные бизнесмены – более рачительные хозяева: «легких» денег, да и вообще любых ресурсов у них меньше, а достаются они труднее.
• В стране меньше силовиков: весь подавляющий аппарат и люди соответствующего склада всегда сосредотачивались в Москве. Соответственно, и угроза силового подавления «нежной материи бизнеса» значительно меньше.

Важное отличие состоит и в том, что динамика развития бизнеса на Украине гораздо выше, чем в России, полагает Игорь Цуранов, директор по стратегии и инвестициям комбината «Азовсталь». «Благодаря этой динамике перед иностранными менеджерами, приглашенными на работу в украинские компании, открываются широкие возможности в области профессионального роста. Соответственно, выше и скорость и смелость принятия решений.».

Следует сказать, что, несмотря на эти преимущества, до недавнего времени лишь немногие российские компании решались широко инвестировать в украинский рынок. Обычно таким действиям успешно противостояли местные финансово-промышленные группы, обладавшие широким административным влиянием. Один из наиболее известных примеров такого столкновения – приватизация летом 2004-го «Криворожстали». В ходе нее консорциум, созданный группами «Интерпайп» и System Capital Management, оттеснил российского претендента на этот актив, «Евразхолдинг».

Инвестиционный климат в стране значительно улучшился после прихода к власти Виктора Ющенко. И все же, российские компании заняли на сегодня выжидательную позицию: их экспансия на Украине отложена до тех пор, пока власти не определят правила игры и не договорятся с инвесторами относительно политических гарантий. Украинский рынок привлекателен в силу своей недооцененности: в прошлом инвесторы не слишком стремились работать здесь из-за высоких страновых рисков. Резервы для роста капитализации компаний очень велики, и у российских инвесторов есть шанс стать на местном рынке первыми, обойдя иностранцев.

Для того, чтобы удержать свои позиции, местные компании вынуждены сосредоточить усилия на повышении собственной эффективности и конкурентоспособности. Первыми в процесс изменений включились SCM и «Интерпайп», крупнейшие холдинги Украины. Около двух лет назад, сосредоточив в своих руках огромные производственные активы, собственники этих компаний перешли от инвестиционной модели развития к стратегической. Здесь активы рассматриваются уже не как товар для перепродажи, а как долгосрочное вложение, собственность, которую необходимо планомерно развивать. А для системного развития бизнеса оказались необходимы лучшие управленческие кадры: именно SCM и «Интерпайп» стали первыми крупными «импортерами» российских менеджеров.

Справка

Основной бизнес System Capital Management и «Интерпайпа» сосредоточен в металлургии и машиностроении. В SCM, штаб-квартира которой расположена в Донецке, входят индустриальные гиганты «Азовсталь» и «Азовмаш», горнодобывающие и обогатительные предприятия, активы в энергетике, масс-медиа, финансовом секторе и так далее. Основным владельцем SCM является Ринат Ахметов. Корпорации «Интерпайп» (ее штаб-квартира располагается в Днепропетровске) принадлежит около 75% акций Никопольского завода ферросплавов (крупнейшее предприятие отрасли в мире), несколько предприятий трубной отрасли Украины, а также два завода сельхозмашиностроения. Основным собственником группы является Виктор Пинчук.

Есть и другие причины, которые побудили украинские холдинги начать работу над повышением качества управления. Алексей Зволинский, глава киевского офиса Ward Howell, указывает на то, что «часть активов, входящих в SCM и «Интерпайп», являются предприятиями международного значения. Это подразумевает некое внешнее давление, которое заставило компании приступить к изменениям. Потребовался не просто качественный интерфейс для международных партнеров, но и соответствующего уровня корпоративное управление. Сегодня оно оказывается еще более необходимым, поскольку появилось и давление со стороны государства».

Действительно, сегодня украинские олигархи, приближенные к прежней власти, столкнулись с новым соперником. Прежде они не испытывали серьезного конкурентного или государственного гнета. Поэтому было возможным, например, инвестировать в предприятие, не проводя его официальной покупки. Примером может послужить Херсонский комбайновый завод, в который «Интерпайп» стал вкладывать деньги еще до приобретения, сегодня же этот актив постепенно уходит от группы. По словам Зволинского, «в случае, если отчуждение активов будет продолжено, нарушатся цепочки сырье – производство – продажа, полностью сформированные в рамках холдингов. Маржинальная прибыль по цепочке упадет, и вновь станет выгоднее управлять активами не с точки зрения стратегического развития, а с инвестиционными целями».

Впрочем, сегодня крупнейшие ФПГ Украины сохраняют решимость реализовать свою стратегию изменений и построения системного бизнеса. Количество внутренне неэффективных предприятий в стране критически велико, а производств, прошедших модернизацию и техническое перевооружение, крайне мало. Комбинаты международного значения, такие как «Днепроспецсталь», «Запорожтрансформатор», Запорожский алюминиевый комбинат и другие, остро нуждаются в инвестициях, модернизации и сильном менеджменте. Для того чтобы перейти с «советского» типа управления на современный, необходимы люди, способные осуществлять масштабные изменения.

Менеджмент на Украине: условия и лица

Высококлассного управленческого капитала не хватает в любой стране. Но на Украине удовлетворить потребность в управленческих талантах оказалось особенно сложно. Здесь никогда не было могучего нефтегазового комплекса, не успела сформироваться «быстрая» денежная масса, которую можно было бы свободно инвестировать. Как следствие, в стране не было широкого круга компаний, способных воспитывать top-executives, людей, принимающих решения «по-крупному». Иностранные компании, воспитавшие в России целую когорту топ-менеджеров, на Украине были представлены довольно слабо. В их российских офисах около пяти лет назад состоялся дружественный переход русских менеджеров на более высокие позиции – экспаты уехали, и их заменили местные управленцы. На Украине этого так и не произошло: большинство ключевых постов в офисах западных компаний по-прежнему занимают иностранцы. Замена высокопоставленного экспата локальным менеджером каждый раз становится событием. Например, событием стало назначение главой Sun Interbrew-Ukraine Людмилы Наконечной в 2002 году.

Евгений Заика, country manager компании Nycomed, отмечает, что на Украине пока существует только рынок middle-менеджмента, причем достаточно неплохого. Однако в поисках квалифицированных "топов" местным нанимателям неизбежно приходится обращаться на кадровые рынки других стран, и прежде всего – России. «Сегодня на Украине российские менеджеры совершенно на равных конкурируют с менеджерами западными, - говорит Евгений Заика. - Как известно, Украина в целом повторяет стадии развития, которые проходила Россия, поэтому тот опыт, которым обладают российские менеджеры, на Украине бесценен. И это касается именно менеджеров высшего звена, которые способны предвидеть будущие изменения на рынке и подготовить к ним компанию. Если бы я был на месте собственника, выбирающего топ-менеджера из-за границы, то отдал бы предпочтение россиянину либо украинцу с международным опытом, который способен гораздо быстрее понять ситуацию в стране, чем экспат с Запада».

По выражению Сергея Воробьева, Украина сегодня «формирует кадровый спрос замечательной чистоты: если уж импортировать менеджеров, то пусть они будут объективно лучшими. Российские менеджеры интересуют украинских собственников так же, как в свое время западными менеджерами интересовались в России: их звали, чтобы сделать нечто иное, то, чего в стране не было и чего никто не умел. А героев корпоративных войн, захватчиков, на Украине, как и в России, достаточно».

Задачи и ответственность

Чем же способны заинтересовать топ-менеджера украинские компании? Прежде всего, это – масштаб бизнеса и задач, которые бизнес ставит перед управленцем. Игорь Цуранов из «Азовстали», ранее работавший в Procter&Gamble, Accenture, «РОСНО», отмечает, что в украинскую компанию его привлекли «прежде всего, масштаб компании и задачи, поставленные акционерами и руководством комбината. Реализация этих задач должна способствовать выведению компанию на международный уровень.» Ему вторит Наталья Изосимова, HR-директор System Capital Management (ранее работала в McKinsey & Co.): «Во-первых, мне показался очень привлекательным масштаб задач, которые менеджмент компании был намерен решать абсолютно бескомпромиссно, только на уровне самых высоких стандартов. Во-вторых, мне показалось, что моральные и корпоративные ценности компании и команды полностью созвучны моим собственным, и сейчас жизнь подтверждает, что я была права. И, в-третьих, мне хотелось движения: к тому моменту я проработала в McKinsey уже 10 лет, и хотелось нового вызова, чего-то большого в реальном мире.»

Задачи, которые были возложены на Изосимову, она разделяет на три блока: «Первый блок связан с созданием эффективной менеджерской команды на уровне корпоративного центра. Параллельно нужно будет усиливать топ-команды в активах. Второй блок – создание ценностного предложения (value proposition) для потенциальных работников компании. Сюда входят и создание концепции корпоративного роста, и философия лидерства, которая будет культивироваться в SCM, и корпоративные ценности, и вся система обучения и профессионального развития. Третья большая задача – построение HR-функции с точки зрения процессов: четкое определение ролей и ответственности, правильная постановка задач и оценка результатов, система вознаграждения и мотивации. Компания вступила в новую фазу своего развития, когда она переосмысливает источники своей эффективности. Поэтому взгляд обращается вовнутрь организации.»

Важная особенность, которую подчеркивают «русские экспаты» на Украине, состоит в высокой степени полномочий и их адекватности порученным задачам. «Я бы отметил высокую степень доверия со стороны руководства компании и акционеров, - говорит Игорь Цуранов. - Если специалист предлагает интересные решения, способствующие достижению целей компании, то он всегда может рассчитывать на адекватную реакцию с их стороны. При этом для плодотворной работы предоставляются все необходимые полномочия и ресурсы.»

Вознаграждения

Украинский бизнес достиг того уровня развития, когда руководство и акционеры компаний признают объективно высокую стоимость хороших менеджеров и готовы платить им совершенно конкурентоспособные деньги. Функциональные директора крупнейших холдингов могут рассчитывать на сотни тысяч долларов годового вознаграждения. Существуют примеры того, как российские топ-менеджеры перекупались более высокими вознаграждениями и социальными гарантиями, компенсирующими неудобства переезда в другую страну и адаптации в ней. «Так как предприятия велики и от менеджера ожидают высокой отдачи, то им есть, за что и откуда платить, - говорит Сергей Воробьев. - В то же время, переплачивать “за красивые глаза” никто не станет. Когда новый рынок только осваивается, его игрокам приходится платить людям очень много. Но Украина сейчас – уже не столь большая экзотика: здесь работает довольно значительное число российских менеджеров. Поэтому компаниям уже необязательно переплачивать «за новизну рынка», во всяком случае, гарантированными деньгами. Нужно давать людям возможность заработать, что они и делают».

Перспективы

На фоне растущего спроса на управленческие кадры Украина чрезвычайно привлекательна для карьеры. Российские топ-менеджеры обладают здесь преимуществом не только в опыте, но и во времени: в ближайшие 2-3 года составить им конкуренцию будет практически некому. На зарождающемся рынке услуг executive search и management consulting присутствует единственная компания «высшей лиги» – Ward Howell, киевский офис которой был открыт летом 2004 года. По данным компании, сегодня на Украине востребованы представители практически всех управленческих специализаций, прежде всего, генеральные директора, директора по стратегическому развитию, HR-директора, директора по корпоративным финансам и менеджеры по инвестициям. Особенностью спроса является четкое разграничение клиентами тех потребностей, под которые необходимо привлечь отечественного или иностранного менеджера. Это связано, прежде всего, с тем, что в России проще найти людей с подтвержденным успешным опытом управления и реформирования в крупных компаниях. А средний менеджмент легче находить и "доучивать" прямо на месте.

Насколько ценным может оказаться для российского менеджера опыт, приобретенный на Украине? «Активный процесс привлечения топ-менеджеров из России начался только два года назад, - говорит Сергей Воробьев, - поэтому еще рано говорить о громких историях успеха. Но этот опыт, безусловно, будет цениться. Возможности на украинском рынке велики, резервы внешнего развития и увеличения внутренней эффективности огромны. Сегодня на Украине нужны люди, способные на созидание и конкурентоспособные в глобальном масштабе. И те россияне, которые подходят под это описание, первыми добьются успеха».