Нужно ли диверсифицировать бизнес?

В первые годы после проведения приватизации в России возникло несколько мегахолдингов. Предприятия скупали по принципу «числом поболее, ценою подешевле». Однако вскоре выяснилось, что если не иметь в виду элементарное

В первые годы после проведения приватизации в России возникло несколько мегахолдингов. Предприятия скупали по принципу «числом поболее, ценою подешевле». Однако вскоре выяснилось, что если не иметь в виду элементарное стремление отжать все из приобретенного актива и выбросить шкурку, то стоит внимательнее отнестись к структуре холдинга. Содержание активов встает в копеечку, да и управлять разнопрофильными предприятиями достаточно сложно.

Тем не менее не все внутренне неоднородные холдинги распались. Более того, возникают и новые. Их владельцы собирают под общую крышу все, что способно приносить доход, и не видят в этом ничего плохого. Марат Айнетдинов, гендиректор ОСАО «Россия» считает, что в современном мире только концентрация на одном виде бизнеса может быть успешной. Теир Мирзоев, гендиректор ростовский компании «Атрус» (продукты питания, швейное производство), придерживается другого мнения: нет причины отказываться от прибыли.

Марат Айнетдинов, ОСАО «Россия»:

«Нельзя быть лидером всюду. Тот, кто вдохновенно и суперуспешно занимается инвестиционным бизнесом, совершенно не обязательно так же преуспеет в области производства пылесосов. Здравый смысл подсказывает, что не бывает универсальных профессионалов, наоборот, для демонстрации выдающихся достижений нужна узкая специализация.

Единственное, чем хороши диверсифицированные холдинги, – это возможность управлять рисками и поддерживать общую рентабельность всей структуры за счет наиболее успешных на данный момент входящих компаний. Но здесь же кроются и огромные искушения: дотируемые и поддерживаемые за счет более успешных бизнесы лишаются основного стимула для развития и выхода из кризиса. С другой стороны, если у успешной компании постоянно уводить часть прибыли для поддержания «неудачников», то мотивация на успех также будет сильно ослаблена. В условиях высококонкурентного рынка жизнеспособны скорее мобильные, динамичные, легко подстраивающиеся к любым изменениям компании, ведь именно конкуренция поддерживает эффективность.

Так же часто сторонники многопрофильных корпораций приводят в качестве аргумента «за» так называемый синергетический эффект. На мой взгляд, это тоже довольно сомнительно, особенно для российских условий: наша бизнес-среда  непредсказуема, на нее влияет слишком большое количество внеэкономических факторов, и поэтому правило «2+2=5» может превращаться в «2+2=3». Возможно, что идеи синергии актуальны для стран с переходной экономикой – до тех пор, пока их рынки закрыты. Но в условиях перенасыщенных глобальных рынков с тотальной конкуренцией выигрывает не синергия, а концентрация. Синергия – это возможный тактический выигрыш, концентрация – это стратегический прорыв.

Кроме того, нельзя забывать о том, что укрупнение и лавинообразная диверсификация могут привести к серьезным потерям в управляемости всех компаний. Действительно, организационная структура многопрофильных холдингов невероятно сложна и громоздка: группы компаний, управляющие компании, наблюдательные советы – и остановить процесс размножения этой «надстройки» практически невозможно. При этом нет никакой гарантии, что все будет работать как единый механизм. В современном бизнесе очевидна тенденция, когда самыми доходными и динамичными становятся те компании, в управлении, а не только в бизнес-стратегиях которых присутствует некий элемент творчества. Действительно талантливые управленцы должны совмещать в себе структурность и технологичность с креативностью. Но как реализовать управленческую креативную идею в мегахолдинге – я представляю с трудом».

Теир Мирзоев, «Атрус»:

«Специализироваться на одном виде бизнеса хорошо, имея широкую базу для этого бизнеса. Важно соотношение масштабов бизнеса и его естественных географических или иных  границ. Я сейчас не рассматриваю вопросы конкуренции, дистрибуции, необходимых инвестиций и прочее. Допустим, они решены самым эффективным образом. Но если нет базы – нет и массового производства, а значит, и специализация будет шире. Ведь надо же и развиваться. Куда? Наращивать продажи невозможно: я не довезу хлеб от своего хлебокомбината до Урала, как легко довез бы стерилизованное молоко. Значит, надо либо разрабатывать «возимые» продукты с большим сроком хранения, либо начинать работать с другими рынками. Есть и еще один путь развития: купить аналогичное предприятие и делать сильный холдинг. Тогда можно каждое из этих предприятий ориентировать на определенную продукцию. Но это уже сродни специализации между цехами, просто расположенными на разных территориях.

Есть и еще одно препятствие. Россия – страна огромных расстояний и как следствие низкой концентрации предприятий. Взять хотя бы наш Ростов Великий. Тут всего один хлебокомбинат, и больше их не требуется – мы в состоянии накормить и город, и район. Если я захочу расширить свой хлебный бизнес, купив другой хлебокомбинат, то ехать до этого «другого» придется долго. Значит, управляемость и контроль неизбежно снизятся. Следовательно, лучше объединять предприятия не по отраслевому, а по географическому признаку. Да, придется работать на разных рынках. Но в наших российских условиях в этом есть свои преимущества.

Снова приведу пример из своей практики. На мясном рынке поднялись цены на сырье, то есть упали рентабельность и прибыль. Но в это же время как раз случился неплохой урожай зерна, и стал выручать хлебокомбинат, который еще несколько лет назад еле-еле выходил в ноль все по той же причине – объективно неблагоприятных внешних условий. А на случай если вдруг «не сложится» и на мясном, и на хлебном рынках, у меня есть свое же швейное производство, а недавно куплен завод по производству кваса.

Еще одно преимущество позиции «собирателя бизнеса» в том, что можно удерживать квалифицированных специалистов. Если я провожу реконструкцию, то столько технологов мне не нужно. Платить им зарплату «просто так» я не могу. Если предприятий несколько, я просто перевожу их временно на другой участок, им это даже нравится.

Россия – это область не только рискованного земледелия, но и рискованного бизнеса. Многопрофильность позволяет в какой-то мере застраховаться от них. И цена такой «страховки» – меньшая степень специализации и, возможно, меньшая эффективность каждого предприятия – гораздо ниже, чем риск потерять все при наступлении «страхового случая». А они у нас, как известно, случаются постоянно».