Знак качества. Как российские компании осваивают Quality Management

Одно из самых распространенных заблуждений российских предпринимателей состоит в том, что в обязанности менеджеров по управлению качеством входит прежде всего сертификация систем качества. Между тем управление качеством

Одно из самых распространенных заблуждений российских предпринимателей состоит в том, что в обязанности менеджеров по управлению качеством входит прежде всего сертификация систем качества. Между тем управление качеством - Quality Management -  сегодня стало основным инструментом для опти­мизации бизнес-процессов, для снижения затрат и повышения лояльности клиентов.

В феврале этого года в аэропорту Домодедово появилась специаль­ная стойка для регистрации опо­здавших пассажиров. Теперь за­державшиеся бедолаги могут попасть на борт самолета, даже если регистрация за­кончилась - за 20 минут до указанного вре­мени рейса. Это несложное, казалось бы, нововведение появилось в результате того, что менеджмент аэропорта решил исполь­зовать современные методы управления качеством. В Домодедове работает система управления качеством, созданная на базе стандарта ISO. Благодаря оперативно полу­чаемой информации руководство компа­нии видит прямую связь между уровнем удовлетворенности клиентов и ростом объема продаж. Домодедово быстро нара­щивает поток пассажиров: в 2002 году при­рост составил 76% по сравнению с 2001 го­дом, а за первое полугодие 2003 года этот показатель увеличился на 44% (в этот пе­риод времени средний прирост пассажиро­потока во всех московских аэропортах в общей сложности составил 10 - 12%). Сис­тема управления качеством помогает спра­виться с потоком без ущерба для сервиса.

Менеджеры по управлению качеством обижаются на сложившееся в бизнес-со­обществе мнение, что их основная задача заключается только во внедрении ме­ждународной системы стандартов каче­ства ISO. Стандарты ISO описывают только мо­дель качества. В реальности в систему ка­чества кроме стандартов ISO входят еще и люди, обслуживающие систему, доку­ментирующие и совершенствующие про­цессы. Деятельность службы качества помога­ет выявить резервы компании. «Прежде всего речь идет о повышении качества продукции и услуг, - уточняет Александр Шестаков, директор по качеству управле­ния компании «Открытые технологии», -а также об определении тех способов, ко­торые позволят сделать это с наименьши­ми затратами». Служба качества ведет постоянный мониторинг, чтобы выяснять мнение персонала и потребителей о ра­боте компании, о качестве ее услуг и про­дуктов.

В компьютерной корпорации «Парус» к управлению качеством обратились еще в 1996 году, когда там работал Александр Шестаков. «У нас тогда была насущная по­требность оценить свою деятельность, -рассказывает Александр Карпачев, прези­дент «Паруса». - Мы ежемесячно проводи­ли телефонные опросы пользователей на­ших программ. Каждый месяц мы проси­ли 50 клиентов оценить качество их сотрудничества с корпорацией по привыч­ной 5-балльной шкале. Диапазон средних оценок был невелик - от 3,8 до 4,2. Самое интересное выяснилось чуть позже: опре­делилась прямая связь между этой оцен­кой и грядущим изменением объемов продаж в исследуемой целевой группе. Средняя оценка 4,2 означала, что в бли­жайший квартал в данном сегменте будет устойчивый рост продаж, и сюда следует подвести подкрепление в виде новых сот­рудников. Оценка 4 балла говорила о том, что не надо привлекать новых сотрудни­ков, поскольку объем продаж в ближай­шее время не изменится. Оценка же 3,8 являлась сигналом тревоги: если не при­нять срочных мер, объем продаж обяза­тельно начнет снижаться в самое ближай­шее время». Уровень лояльности клиен­тов «Паруса» в 1996 году составил 35 -36%. За три последующих года его уда­лось поднять до 75%.

Потеря информации внутри компании, дублирование функций - это стандартные проблемы, которые приходится решать менеджерам по управлению качеством. Для выявления узких мест в бизнес-про­цессах компании менеджерам необходи­мо преодолевать сопротивление других сотрудников. «Самое сложное в нашем де­ле - с пониманием относиться к инерции коллег, которые по понятным причинам без энтузиазма воспринимают человека, выясняющего все тонкости их деятельно­сти, - рассказывает Александр Шестаков. - Поэтому любому менеджеру по управле­нию качеством прежде всего необходима поддержка руководства компании». В «Парусе» проблема повышения каче­ства программного обеспечения и услуг находится под непосредственным контролем президента компании. «Один из опросов показал, что некоторые клиенты были недовольны качеством обслужива­ния и испытывали большие проблемы с пользовательским интерфейсом, - рас­сказывает Александр Карпачев. - Я на­правил к клиентам специалистов произ­водственного департамента для изучения требований пользователей. Была разра­ботана анкета, с помощью которой мы определили, чем именно недовольны клиенты. Теперь в компании будет созда­ваться программа улучшения пользова­тельского интерфейса».

«Индустрия программного обеспече­ния - очень технологичная область дея­тельности, - рассказывает директор по ка­честву компании Luxoft Семен Мильман. -Как правило, здесь работают талантливые люди, каждый из которых способен ре­шать достаточно сложные задачи. Но каж­дый их них решает задачи своими метода­ми. Поэтому необходимо организовать их деятельность как совокупность процес­сов, имеющих четко определенные вход­ные и выходные параметры и последова­тельность шагов. Все это должно быть за­документировано. Этот подход многими рассматривается как бюрократический и удорожающий процесс разработки. Это заблуждение. Можно привести такой при­мер. Обычно до 40% затрат на разработку программного продукта уходит на исправ­ление ошибок. Чем раньше исправлена ошибка, тем дешевле это обходится. Мы ввели процесс экспертного анализа, когда каждый кусок кода, написанный одним программистом, внимательно читается другим специалистом, что позволило вы­являть и исправлять ошибки на ранней стадии. Сегодня мы выявляем до 90 - 95% ошибок в программе». Во многом благо­даря разработке и внедрению системы ка­чества и ее постоянному совершенствова­нию компании Luxoft за три года удалось более чем вдвое уменьшить общие затра­ты на разработку продукта, в том числе свести затраты на исправление ошибок до 20%. В результате компания оказалась способной выполнять сложные проекты по значительно более низкой стоимости, что существенно повысило ее конкурент­ную способность. Особенно это важно для участия в тендерах.

«Западные менеджеры по качеству в боль­шей степени интегрированы в управле­ние компаниями, чем российские. Это объясняется большей прозрачностью западного бизнеса, - говорит Александр Шестаков. - Многих же российских специ­алистов по управлению качеством просто не допускают до менеджмента. И совер­шенно напрасно, так как мы смогли бы оценить качество этих процессов». В Домодедове создан координацион­ный совет по системе управления качест­вом, в который вошли представители и руководители всех подразделений пред­приятия. Руководство советом возложено на главного технолога при непосредствен­ном участии генерального директора.

 Схема организации работ по управле­нию качеством в Домодедове выглядит следующим образом. Сотрудники отдела маркетинга занимаются сбором инфор­мации об удовлетворенности клиентов. Подразделение контроля качества собира­ет статистику о состоянии сервиса. В под­разделении главного технолога получен­ные результаты обобщаются, затем здесь разрабатываются «корректирующие ме­роприятия» (предложения, проекты, рас­четы и т.д.). После того как эти планы одо­брены на совете, генеральный директор и главный технолог принимают решение об их внедрении в жизнь.

                                                                                                                              Елена Абрамова