Некоторые мысли по поводу обучения топ-менеджеров

К топ-менеджерам, как правило, относится первое лицо компании (президент, генеральный директор, председатель правления и т.д.), которое может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным

К топ-менеджерам, как правило, относится первое лицо компании (президент, генеральный директор, председатель правления и т.д.), которое может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его (или ее) ключевые заместители (ключевые функциональные руководители), к которым обычно относятся финансовый директор, директор по маркетингу, коммерческий директор (директор по продажам), директор по производству (в производственных компаниях), директор по операциям (в непроизводственных компаниях) и директор по развитию (если таковой существует).

В некоторых случаях в число топ-менеджеров входят директор по персоналу, директор по информации (директор по корпоративным знаниям) и директор по безопасности. В крупных холдинговых компаниях и конгломератах в число топ-менеджеров входят также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга). Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев компании, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в компании.

Основные функции топ-менеджера
Для того, чтобы определить потребности топ-менеджеров в обучении, необходимо прежде всего определить их важнейшие функциональные обязанности (то есть за что «топам» платят деньги). Для этого необходимо вспомнить универсальную формулу корпоративного управления, согласно которой владелец бизнеса (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других «топов» (последних — либо непосредственно, либо через первое лицо) для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом владельца и достигали важнейших стратегических целей владельца или владельцев.

В свою очередь важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории — функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Отметим сразу, что, в отличие от западных компаний, для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет (по данным Анатолия Карачинского, президента крупнейшего российского системного интегратора IBS, лишь 10% владельцев российских компаний руководствуются в своем бизнесе прежде всего функциональными целями, остальные — эмоциональными). На Западе же картина совершенно обратная (доминирующими целями являются функциональные).

Иными словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (в то время как на Западе компании и системы управления являются гораздо более «обезличенными»). Именно этим, кстати, и объясняются, во-первых, неудачи многих тренингов и консалтинговых проектов, основанных на «западных» методологиях (поскольку эти методологии ориентированы, прежде всего, на достижение функциональных целей и на подчинение им целей эмоциональных), и, во-вторых, чрезмерное увлечение владельцев российских компаний психологическими тренингами, консалтингом и иными «мягкими технологиями», которое сплошь да рядом наносит значительный (часто катастрофический) ущерб функциональным целям компании.

Известен случай, когда деятельность профессионального психолога, возомнившего себя «гуру» в вопросах стратегического управления бизнесом (при полном отсутствии как бизнес-образования, так и опыта управления бизнесом), нанесла одной из российских компаний ущерб, по самым скромным подсчетам, в миллион долларов и едва не привела к краху бизнеса. Поэтому важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса (так как именно за это им, собственно, и платят деньги).

Так как важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость («делать деньги») для своих работодателей (владельцев бизнеса). Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей компании (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса). Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев компании. А поскольку эти технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть постоянным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников «сверху донизу» отводится 10-15% совокупного рабочего времени.

Ссылки на пресловутую «занятость» топ-менеджеров абсолютно несостоятельны, ибо российские и зарубежные исследования убедительно продемонстрировали, что деятельность топ-менеджеров подчиняется известному «принципу Парето», согласно которому производительно используется лишь около 20% времени «топов» (и то в лучшем случае), а остальное тратится впустую (в силу хронического несовершенства и неэффективности систем управления и бизнес-процессов российских компаний).

Учитывая известное утверждение Билла Гейтса, что «самые выгодные вложения — это вложения в образование», замена непроизводительной деятельности «топов» на обучение позволит резко повысить эффективность деятельности последних и тем самым внести весомый вклад в радикальное повышение конкурентоспособности, прибыльности и стоимости бизнеса. Впрочем, в справедливости этого утверждения нет ничего удивительного, ибо вот уже несколько лет представляется совершенно очевидным, что в информационную эру XXI века именно знания, а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса.

Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те российские компании, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями (в первую очередь знаниями «в головах» топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективность мышления, принятия решений и деятельности топ-менеджеров оказывает определяющее влияние на успех и процветание бизнеса).

При этом нужно отметить, что в силу быстрого (и все убыстряющегося!) устаревания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим компаниям быстро адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к изменяющимся требованиям окружающей среды.

«Пирамида» знаний и навыков, необходимых «топам»
Поэтому «пирамида знаний и навыков» топ-менеджеров должна выглядеть примерно следующим образом. В основе пирамиды все-таки должно лежать хорошее высшее образование (как правило, техническое), полученное в одном из ведущих российских вузов (это, впрочем, является правилом, а не исключением, ибо подавляющее большинство российских «топов» и владельцев компаний по первому образованию являются либо «физиками», либо «химиками», либо «инженерами»).

Следующей ступенью должно быть хорошее базовое бизнес-образование (пресловутый МВА), поскольку именно оно создает фундамент знаний и навыков, без которого невозможно достижение «топом» максимальной эффективности своей деятельности.
Разумеется, выбирать нужно прежде всего те программы (таких, увы, крайне мало и в России, и за рубежом), в которых все учебные курсы максимально «привязаны» к максимизации стоимости компании.

Отметим, что качественные программы МВА включают обучение как «жестким» (функциональным), так и «мягким» (личностным) дисциплинам. При этом нужно сказать, что даже во многих ведущих российских компаниях далеко не все топ-менеджеры прошли подготовку по программе МВА (да и вообще положение с функциональными знаниями и навыками топ-менеджеров даже в ведущих российских компаниях, по опыту автора статьи, является далеко не столь радужным и идеальным, как хотелось бы их владельцам).
После этого необходимо сформировать и реализовать индивидуальную подготовку каждого топ-менеджера, которая может включать в себя самые разнообразные «краткосрочные» инструменты — пресловутый коучинг (точнее, индивидуальные консультации или тренинги), участие во внешних открытых семинарах или тренингах, «фасилитационный консалтинг» (решение конкретной задачи «топом» или командой, координируемое тренером-консультантом), деловые игры (ситуационное моделирование), разбор реальных примеров (пресловутый case-study), участие в конференциях, круглых столах и т.д.

Важно только, чтобы обучение было непрерывным и было направлено на освоение наиболее передовых технологий как максимизации стоимости бизнеса, так и повышения личной эффективности, а также эффективности всего «круга взаимоотношений» топ-менеджера — с владельцем, «первым лицом», коллегами, подчиненными, клиентами и другими «заинтересованными лицами» — поставщиками, госструктурами, СМИ и т.д.

Следует отметить также, что все российские компании можно (и нужно!) разделить на две большие категории — «рыночные» и «нерыночные».

К «рыночным» относятся компании, которые работают в условиях жесткой рыночной конкуренции (например, производители и дистрибьюторы компьютерной техники или продуктов), к «нерыночным»- коммерческие структуры, занимающие монопольное положение на том или ином рынке (так называемые естественные монополии — РАО «ЕЭС», Газпром, МПС, а также просто уникальные крупные предприятия- АвтоВАЗ, «Норильский никель» и т.д.).

Кроме того, к «нерыночным» относятся компании, чей успех на рынке обусловлен прежде всего не экономическими, а политическими факторами (прежде всего близостью к властным структурам). Например, успех московской строительной компании, специализирующейся на строительстве элитного жилья и офисов, на 90% зависит от умения ее владельца (генерального директора) «выцарапать» наиболее «вкусные» строительные площадки у конкурентов, «грамотно договорившись» с чиновниками мэрии.

Очевидно, что значение и функции топ-менеджеров (включая, разумеется, и «первое лицо» компании) в «нерыночных» и «рыночных» компаниях различны, и весьма радикально («относительная значимость» первого лица в «нерыночных» компаниях гораздо выше, чем у других топ-менеджеров). Следовательно, и программы обучения и развития «топов» в «нерыночных» и «рыночных» компаниях должны существенно отличаться друг от друга.

Оптимальная реализация программы подготовки «топов»
Наиболее распространенной ошибкой в формировании и реализации программы обучения топ-менеджеров является ее оторванность от общей программы развития компании и повседневного функционирования бизнеса (к сожалению, координация работы службы стратегического развития, функциональных менеджеров, осуществляющих оперативное управление компанией, и службы персонала нередко оставляет желать лучшего, что сплошь да рядом приводит к известной ситуации лебедя, рака и щуки). Поэтому для достижения максимальной эффективности обучения топ-менеджеров необходимо строго придерживаться следующей последовательности действий.

- Определить важнейшие стратегические цели (функциональные и эмоциональные) владельца или владельцев бизнеса.
- На основе этих целей разработать систему планов по достижению этих целей.
- На основе этих целей и планов их достижения разработать оптимальную структуру бизнеса (структурированную совокупность бизнес-единиц, функциональных подразделений, бизнес-процессов, корпоративных проектов и т.д.).
- На основе разработанной оптимальной структуры бизнеса разработать оптимальную структуру «зон ответственности» топ-менеджеров.
- Распределить наиболее оптимальным образом «зоны ответственности» между топ-менеджерами компании (как правило, в соответствии с имеющимися знаниями, навыками и личными качествами).
- Разработать четкие и формальные требования к знаниям, навыкам и личным качествам топ-менеджеров (текущим и «на перспективу»), необходимым для максимальной эффективности действий и выполнения плановых заданий (достижения плановых показателей — целевых нормативов эффективности).
- На основе разработанных требований к знаниям, навыкам и личным качествам топ-менеджеров разработать индивидуальные и коллективные программы обучения и развития топ-менеджеров, которые, таким образом, становятся своего рода «техническими заданиями» по выбору (или разработке «с нуля») краткосрочных и долгосрочных образовательных продуктов (от однодневного семинара, тренинга или индивидуальной обучающей консультации до двухгодичной программы МВА для одного или нескольких топ-менеджеров; в последнем случае стандартная программа МВА, предлагаемая той или иной бизнес-школой, может быть «настроена» на нужды конкретной компании).
- Выбрать или разработать «с нуля» необходимые краткосрочные продукты — инструменты реализации индивидуальных и коллективных программ обучения и развития топ-менеджеров (то есть сформировать оптимальный «портфель краткосрочных образовательных продуктов») для топ-менеджеров.

Разумеется, необходимо правильно определить бюджет программы обучения «топов». При этом не забывать о том, что расходы на эту программу являются не издержками (вопреки распространенному заблуждению), а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.

Как сформировать оптимальный «портфель краткосрочных образовательных продуктов»
Последовательность формирования оптимального «портфеля краткосрочных образовательных продуктов» состоит из следующих шагов (при этом в каждом конкретном случае последовательность шагов может быть разной).
1. Сформировать максимально полную базу данных (точнее, базу знаний) по существующим краткосрочным продуктам, тренерам-консультантам и тренинговым и образовательным компаниям.
2. Выбрать оптимальную программу (оптимальное содержание про-
дукта).
3. Выбрать оптимального тренера-консультанта.
4. Выбрать оптимального провайдера продукта (тренинговую или образовательную компанию) — это актуально, например, при направлении одного или нескольких топ-менеджеров на открытый семинар или тренинг.
5. Заключить соглашение на обучение одного или нескольких топ-менеджеров компании («приобретение образовательного продукта»), включая в случае необходимости адаптацию продукта к конкретным потребностям компании.
6. По окончании обучения оценить эффективность образовательного продукта (как правило, такая оценка проводится несколько раз — сразу после проведения тренинга, через один, три и шесть месяцев, а также через год, если тренинг нацелен на получение знаний и формирование навыков, имеющих долгосрочную ценность для компании).

Выбор оптимального образовательного продукта для топ-менеджеров
Процедура выбора оптимального образовательного продукта зависит от того, выбирается ли продукт для реализации уже сформированной программы обучения топ-менеджеров или же оценивается принципиально новый продукт, сулящий значительные конкурентные преимущества его потребителям.

В первом случае, если на рынке существует несколько примерно сходных продуктов, то либо проводится тендер (для корпоративных продуктов, предназначенных для обучения сразу нескольких топ-менеджеров компании на ее территории), либо проводятся сравнительный анализ и, возможно, индивидуальные переговоры с провайдерами и тренерами (для «открытых» продуктов).

В случае если по какому-то направлению существует единственный поставщик соответствующего образовательного продукта («монополист»), придется работать с монополистом. Во втором случае, как правило, всегда приходится работать с монополистом — пионером нового образовательного продукта.

Критерии выбора продукта достаточно просты — в первом случае это соответствие продукта задачам программы обучения и развития топ-менеджеров, во втором — соотношение между ожидаемыми результатами (эффективностью) и рисками приобретения совершенно нового продукта.

Следует отметить, что для продуктов, предназначенных для топ-менеджеров, цена участия в тренинге («стоимость тренинга») ни в коем случае не должна быть определяющим фактором (за исключением «слишком дешевых» тренингов, к которым нужно относиться с большим подозрением). Дело в том, что выраженные в денежном выражении затраты времени топ-менеджеров по крайней мере на порядок (а то и более) превышают стоимость даже самого дорогого образовательного продукта для топ-менеджеров.