Факторы развития инициативы и лояльности персонала малого и среднего бизнеса

Успешная деятельность компании сегодня в большей степени обеспечивается профессиональной работой ее сотрудников. Даже самое дорогостоящее оборудование зачастую не может принести предприятию ощутимой

Успешная деятельность компании сегодня в большей степени обеспечивается профессиональной работой ее сотрудников. Даже самое дорогостоящее оборудование зачастую не может принести предприятию ощутимой пользы, если нет квалифицированного специалиста, способного обеспечить нормальную работу устройств. Именно рядовые сотрудники в конечном итоге создают рост прибыли, обеспечивают интенсивность продаж, работают на положительный имидж компании.

Опираясь на опыт консультационной деятельности малого и среднего бизнеса города Перми и Пермской области с уверенностью можно сказать, что на уровне менеджмента сегодня одним из самых актуальных является вопрос кадрового потенциала компании. В связи с тем, что далеко не на всех малых и средних предприятиях развита система по работе с персоналом, а, говоря современным языком, отсутствуют квалифицированные HR-мснеджеры, руководители прибегают к помощи консультантов.

В качестве ключевых потребностей в области кадров, как показывает практика, заказчик выделяет вопросы развития инициативы и лояльности персонала.

Руководитель хочет, чтобы его сотрудники принимали активное участие в развитии компании, постоянно искали пути совершенствования своей деятельности и резервы сокращения затрат, другими словами, чтобы они выдвигали инициативные предложения, способствующие повышению эффективности работы компании. Необходимость проявления инициативы на всех иерархических уровнях организации сегодня обусловлена высокой динамикой изменений рыночной конъюнктуры и жесткими условиями конкурентной борьбы. Для завоевания и удержания лидерских позиций на рынке предприятие должно выбирать инновационный вектор развития, который требует инициативного участия всех сотрудников вне зависимости от рода их деятельности.

Кроме этого мечтой любого руководителя являются сотрудники, которые привержены, лояльны к компании. Это означает, что он может им доверять, строить совместно долгосрочные планы развития и поручать выполнение этих проектов, инвестировать средства в их обучение и личное благоустройство, в конце концов, просто гордиться надежной, сплоченной командой, которая разделяет и поддерживает интересы первого руководителя и всего предприятия в целом.

Когда речь заходит об инструментах и способах достижения поставленной задачи, зачастую руководитель поднимает проблему  оплаты труда и просит помочь изменить систему материального вознаграждения сотрудников. Однако при ближайшем же рассмотрении выясняется, что это лишь один из множества элементов, которые требуют диагностики и изменений.

Как показывает практика, при решении вопроса развития инициативы и лояльности персонала необходимо учитывать влияние следующих факторов:

- личность собственника и руководителя компании;

- миссия и стратегия предприятия;

- специфика бизнеса и бизнес процессов;

- мотивационная система;

- корпоративная культура;

- структура организации.

Личность собственника компании. Принимая во внимание то, что любая компания сегодня в большей степени рассматривается как органическая система, закономерным можно считать появление в менеджменте понятия <генетика бизнеса>. Мирон Гольдман утверждает, что организация — это не точная генетическая копия ее владельца, она похожа на него, как сын может быть похож на отца¹. Стремление собственника к генетической идентичности или сохранению наследственных признаков остается на протяжении всего жизненного цикла компании независимо от ее размеров и не затухает во времени. Исходя из этого, можно сказать, что потенциал бизнеса равен потенциалу его владельца, от которого также зависит и срок жизни компании.

С точки зрения консалтинга данная теория дает ключ к внедрению изменений в организации. Согласно вышеизложенной модели, одна из целей консультанта заключается не только в исследовании самой организации, но и в исследовании ее собственника, а именно в оценке его <природного ресурса>. В зависимости от степени исчерпанности ресурса собственника можно дать рекомендации двух типов:

- ресурс исчерпан. Компания достигла уровня, выше которого владелец подняться не сможет. Рекомендуется модификация на генетическом уровне. Без нее никакие изменения не приживутся;

- ресурс не исчерпан. Даются рекомендации по повышению эффективности.

Оценка природного ресурса собственника осуществляется путем выявления его восприимчивости к изменениям. Можно дать блестящие рекомендации по улучшению бизнеса, разработать программы совершенствования бизнес процессов, но до тех пор пока собственник не найдет в себе силы изменить себя, свои взгляды, привычки, все это останется лишь документом, не имеющим к жизни никакого отношения.

Простой пример. Консультант разрабатывает систему нематериального стимулирования персонала. Отчет готов, но это <мертвый> документ, так как руководитель элементарно не хочет или не умеет в правильной форме давать обратную связь персоналу. Данная ситуация является распространенной в современных организациях. Чаще всего причиной этому служит большая дистанция власти на предприятиях, нежелание руководителя увидеть в подчиненных партнеров, а не только исполнителей своей воли. В связи с этим даже если руководитель и осуществляет определенные шаги в направлении морального поощрения сотрудников, то это неадекватно воспринимается персоналом и не имеет должного воздействия на них, так как нет доверия, нет контакта.

Таким образом, прежде чем рассматривать вопросы развития инициативы и лояльности персонала необходимо оценить насколько собственник/руководитель готов принять и вознаградить эту инициативу и на какие изменения он готов ради формирования лояльности сотрудников.

Миссия и стратегия предприятия. Сегодня уже мало кто ставит под сомнение значимость и необходимость наличия четко определенных миссии и стратегии на предприятии. Становится очевидным, что задача организации заключается не в том, чтобы выжить на рынке, а в том, чтобы уверенно двигаться к намеченной цели. Видение своего будущего — это одно из важнейших стратегических преимуществ любой компании.

С точки зрения миссии и стратегии предприятия среднего и малого бизнеса можно разделить условно на три категории. Первая категория — предприятия, которые функционируют и развиваются в соответствии с миссией и стратегическими целями. К сожалению, таких предприятий немного, если брать в процентном соотношении, то их примерно 10-20% от общего числа. Именно эти организации обладают наибольшими шансами на успешное долгосрочное развитие, так как они действуют по принципу <предвидеть и своевременно адаптироваться>, а не по принципу <исправить уже сложившуюся ситуацию>.

Вторая категория — предприятия, на которых существует документ, где прописаны миссия и стратегические цели, однако этот документ никоим образом не участвует в жизнедеятельности организации. Причина создания подобных документов — своеобразная дань времени, желание соответствовать современным веяниям. В большинстве случаев основным камнем преткновения на пути внедрения стратегического управления является нежелание или боязнь высшего руководства изменять свой тип мышления и стиль управления. Главная их задача — научиться абстрагироваться от текущих проблем и предвидеть грядущие перемены для адаптации своей компании  в соответствии с ними.

Третья категория — предприятия, которые функционируют, опираясь на интуицию первого руководителя и факторы текущей рыночной конъюнктуры. Подобных организаций около 40% и их долгосрочное развитие находится в зоне риска. Они исповедуют принцип <здесь и сейчас>, не задумываясь серьезно, что их ждет через несколько лет.

Безусловно, наличие миссии и стратегических ориентиров не дает гарантии стопроцентного успеха для организации, однако является необходимым условием ее долгосрочного развития. Так, например, в условиях работы по принципу <здесь и сейчас> невозможно реализовать систему развития лояльности персонала, а ведь именно от надежности, преданности и квалификации сотрудников во многом зависит успех компании.

Что же касается инициативы, то она тоже должна работать на достижение стратегических целей, так как инициатива ради инициативы — ^-)то пустая декларация никому ненужных ценностей.

Итак, стратегической основой развития инициативы и лояльности сотрудников должна быть воплощенная в жизнь идея, что персонал — это одна из важнейших ценностей компании и сильнейшее конкурентное преимущество.

Специфика бизнеса и бизнес процессов. Данный фактор является своего рода ограничителем на пути развития инициативы сотрудников. Дело в том, что инициативное поведение требует ослабление контроля со стороны руководства и привносит некий элемент риска и неожиданности в деятельность организации. Возможны ситуации, когда по природе своей бизнес требует жесткого контроля и регламентации, тогда вопрос инициативы менее значим для компании.

Таким образом, специфика бизнеса и бизнес процессов определяют уровень возможного развития инициативы персонала, исходя из принципов эффективности функционирования организации.

Мотивационная система. Включая в себя материальную и нематериальную составляющую, мотивационная система является основным инструментом, непосредственно влияющим на развитие инициативы и лояльности персонала.

Мотивационная система существует на любом предприятии, вопрос только в том, насколько она эффективна и насколько мотивирует сотрудников на достижение стратегических целей предприятия. В большинстве случаев в организациях развита материальная составляющая, то есть денежное вознаграждение за труд. Нематериальные же стимулы используются редко, несистемно, исходя из симпатий и интуиции руководителя. Однако человек обладает эффектом быстрого привыкания к деньгам, и они вскоре перестают оказывать на него необходимое мотивационное воздействие. Именно поэтому наряду с материальными факторами важно использовать нематериальную мотивацию. Талант руководителя заключается в определении правильной пропорции между двумя этими составляющими для работников разных иерархических уровней организации.

Для того чтобы избежать ситуации <мертвого> документа, система мотивации должна соответствовать следующим критериям²:

Отвечать запросам персонала. Система мотивации, построенная без анализа потребностей сотрудников, призвана стимулировать только ее создателя;

Быть гибкой. Система мотивации должна предоставлять широкий набор средств, среди которых каждый сотрудник с учетом профессиональных, возрастных и иных особенностей мог бы найти для себя то, что ему нужно;

Быть прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, как и за что он будет вознагражден или наказан. Если система мотивации не доведена должным образом до персонала, то она не будет оказывать на него стимулирующего воздействия;

Быть справедливой. Система мотивации должна строиться на четких критериях оценки работы персонала. Только так можно избежать вопросов о законности того или иного награждения или наказания. Справедливость также подразумевает конкурентоспособный уровень заработной платы персонала, свидетельствующий о том, что компания ценит своих работников;

Быть изменчивой. Организация с течением времени растет и изменяется, соответственно изменяются ее цели. Система мотивации не удовлетворяющая новым целям неэффективна, поэтому требует адаптации с учетом изменившихся факторов.

Таким образом, для развития инициативы и лояльности персонала необходима корректно выстроенная мотивационная система, направленная на достижение стратегических целей организации и включающая в себя механизмы поощрения инициативных и лояльных сотрудников.

Корпоративная культура. Она может создаваться стихийно, а может быть жестко регламентирована документами организации, в любом случае в том или ином виде она присутствует на любом предприятии. В основе ее лежат определенные модели поведения людей, их ценности, нормы, взгляды. Все эти составляющие с трудом подвергаются измерению и корректировке. Поэтому при внедрении любых изменений в организации, в том числе направленных на построение механизма развития инициативы и лояльности персонала, необходимо особое внимание уделять способам изменения моделей поведения людей, их ценностей, норм. В связи с этим вполне закономерным является тот факт, что подобные изменения потребуют времени и не стоит ждать быстрых результатов.

Структура организации. При внедрении изменений на предприятии его структуру следует рассматривать на предмет ее соответствия новым целям организации. Вполне возможно, что вслед за стратегическими могут последовать и структурные изменения. Зачастую именно изменение структуры создает условия эффективного применения новых механизмов внешней и внутренней мотивации персонала.

В заключении необходимо отметить значимость правильного выбора инструментов анализа и развития инициативы и лояльности персонала. В нашей консультационной деятельности применялись в основном следующие инструменты:

- диагностика;

- анкетирование; интервьюирование; стратегические семинары;

- проблемно-целевые семинары; тренинги; консультации психолога.

Любые, даже незначительные изменения на предприятии — это явление комплексное, требующее всестороннего анализа и корректировки практически во всех областях. Решение рассматриваемой проблемы — развитие инициативы и лояльности персонала — как мы убедились, требует комплексного подхода и в значительной степени зависит от воли, менеджерских способностей и усилий первого руководителя.