Ангелы-профессионалы

Каждый руководитель заслуживает своих сотрудников. Многие начальники мечтают об ангелах-профессионалах, но могут ли они стать реальностью или навсегда останутся лишь ангелами? Мечта: как собрать в своей компании

Каждый руководитель заслуживает своих сотрудников. Многие начальники мечтают об ангелах-профессионалах, но могут ли они стать реальностью или навсегда останутся лишь ангелами?

Мечта: как собрать в своей компании команду крепких профессионалов, которые:

-ответственно действуют в рамках представленных им полномочий;
-консультируются с непосредственным начальником в случае нестандартной ситуации, решение которой выходит за рамки их компетенций;
-постоянно разрабатывают конструктивные предложения по улучшению работы;
-доводят все начатые дела до нужных Компании результатов;
-преданы компании;
-не имеют избыточных и нездоровых амбиций.
Список достоинств можно продолжить...

На занятиях с руководителями компаний в ответ на те или иные проявления недовольства своими подчинённым приходится повторять: «Ваши сотрудники отнюдь не ленивые. Они ведут себя так, как вы им позволяете». Точнее – как позволяет ваша система управления персоналом: комбинация из корпоративных регламентов, системы корпоративной мотивации и вашего владения методиками оперативного управления (планирование, делегирование, координация, контроль). Правильно комплектовать и использовать корпоративную команду в первую очередь мешает несколько достаточно вредных управленческих мифов. Эти мифы в том или ином сочетании присутствуют в головах большинства руководителей.

Основываясь на этих мифах, руководители организуют подбор персонала. Естественно, мифы на то и мифы, что обречены на провал в реальной жизни. И так же естественно, что в провалах обвиняется персонал. После увольнения сотрудников, не оправдавших надежд, всё начинается сначала.

Миф 1: Текучка кадров - это очень плохо. Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. «Главное, чтобы люди не уходили»,– говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды при обсуждении заказа на системное развитие персонала руководство производственной компании с гордостью заявило: «У нас нет текучести кадров». Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили – например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. При выполнении аудита системы мотивации выяснилось, что сотрудникам просто переплачивают. За те же деньги владельцы могли нанять такое же количество гораздо более квалифицированных специалистов. Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы. Часто при этом всё равно наблюдается рост показателей, что обеспечивается конкурентными преимуществами самого корпоративного «продукта», продажи которого происходят не столько «благодаря» персоналу, сколько «несмотря» на персонал. Но такое сочетание фактов свидетельствует о том, что компания растёт медленнее, чем могла бы в данных условиях рынка. И материальные ресурсы используются неэффективно. Профессиональный руководитель должен быть "огородником" и периодически выпалывать «слабые растения» или явные сорняки у себя в компании.

Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. Это связано с так называемым «периодом эффективности» сотрудников – промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Например, для торгового представителя период эффективности составляет полтора-два года. А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на «пассивный» – когда люди покидают компанию по собственному желанию, и «активный»– связанный с желаниями и планами по развитию команды самих работодателей. В идеале текучесть должна быть только активной. Однако многие компании под «текучкой» подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую «нормального распределения». В эффективно работающих компаниях после плановой диагностической оценки (Assessment) персонала картина обобщённой квалификации сотрудников выглядит следующим образом:

10% – «звезды»;
20% – «выше среднего»;
40% - «середняки»;
20% – «ниже среднего»,
10% – «аутсайдеры»

Именно первая и последняя категории сотрудников активно влияют на уровень текучести. 10% аутсайдеров должны увольняться по желанию руководителя. 10% «звезд» могут уходить сами, если не будут видеть перспектив дальнейшего роста и развития в вашей компании. При этом вовсе не обязательно любой ценой ублажать «звёзд», иногда такие шаги могут привести к дестабилизации команды. Но своевременная диагностика позволяет заблаговременно приготовиться к возможному увольнению лидеров и планомерно готовить им замену.

То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант – это приводит к «застою крови». Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет. Но прежде чем начинать «прополку огорода», руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров.

Проодолжение следует...