Ориентируйтесь на потребителя

Что представляет из себя «менеджмент, ориентированный на рынок», и как он помогает повысить капитализацию компании? Как ориентация на потребителя приводит к росту возможностей бизнеса? Эти вопросы решает «европейский

Что представляет из себя «менеджмент, ориентированный на рынок», и как он помогает повысить капитализацию компании? Как ориентация на потребителя приводит к росту возможностей бизнеса? Эти вопросы решает «европейский Филипп Котлер» - профессор Миланского университета Жан-Жак Ламбен. Представляем фрагмент из его новой книги «Менеджмент, ориентированный на рынок».

Концепция рыночной ориентации

Как мы видим, в 1990-х гг. макромаркетинговая среда претерпела существенные изменения. Политика приватизации, дерегулирование экономики, экономическая интеграция и глобализация мировой экономики — факторы, которые требуют от фирмы ориентации на рынок. Как все это соотносится с традиционной маркетинговой функцией?

Недостатки традиционного маркетинга

Основные упреки в адрес традиционного маркетинга можно сформулировать следующим образом:

• Рыночная ориентация присуща только отделу маркетинга, что мешает развитию рыночной культуры в организации.
• Маркетинг требует больших затрат, при этом объективные и количественные показатели оценки его эффективности отсутствуют.
• Предпочтение отдается не стратегическим маркетинговым инструментам (таким, как разработка новых товаров), а тактическим (рекламе и стимулированию сбыта).
• Неприятие риска, выражающееся в повышенном внимании к незначительным «притягиваемым» рынком инновациям вместо более революционных (и более рискованных) инноваций, «проталкиваемых» технологическим прогрессом.
• Реакция на движение в защиту окружающей среды ограничивается «зеленой» рекламой, за которой не стоит соответствующий подход к разработке товаров.
• Отрицание сегментов, предпочитающих «дешевые товары без изысков», что способствует развитию частных торговых марок.
• Построение отношений конфронтации, а не сотрудничества, с крупными розничными торговцами, поражение в войнах брендов в некоторых категориях товаров.
• Потеря контакта с новым типом потребителей и неспособность к построению долговременных взаимоотношений с клиентурой.

Сегодня все больше фирм разделяют мнение, что маркетинговая функция должна измениться таким образом, чтобы подкреплять общую рыночную ориентацию фирмы. Следовательно, проблема заключена не в маркетинге, а в маркетинговой функции. В новой конкурентной среде маркетинг приобрел слишком большое значение, чтобы оставаться уделом исключительно маркетингового отдела.

Издержки слабой рыночной ориентации

Отсутствие выраженной рыночной ориентации может негативно отразиться на конкурентоспособности фирмы. В частности, могут возникнуть следующие проблемы:

• Мониторинг внешней среды. Если все взаимодействие межу фирмой и внешней средой возложено на плечи маркетинговой функции, нет ли опасности, что другими функциями предприятия выявляемые изменения будут недооценены? Обладает ли маркетинг достаточными доверием и «весом», чтобы индуцировать крупные преобразования в фирме? Интересно было наблюдать, например, за беспомощной реакцией предприятий химической промышленности, когда были введены жесткие ограничения на использование не подлежащих переработке пластмассовых бутылок. И это притом, что данный вопрос широко обсуждался на протяжении двадцати с лишним лет!

• Связи между НИОКР и инновациями. Если рыночной ориентации придерживается один лишь отдел маркетинга, то диалог между НИОКР и стратегическим маркетингом будет сложнее, а связь между изобретениями и инновациями слабее. В итоге в исследовательской деятельности будет отмечаться уменьшение числа внедренных изобретений. Согласно данным, полученным в ходе одного из проведенных в Европе опросов, фундаментальные исследования в европейских странах действительно отличаются меньшей продуктивностью, чем в США и Японии. Данное наблюдение подтверждает и анализ металлургической промышленности в Бельгии.
• Процесс разработки новых товаров. В разработке новых товаров, как правило, задействован не только маркетинговый отдел, но и все прочие функции предприятия. В компаниях, где доминирует другая (не рыночная) культура, процессы разработки новинок в целом имеют последовательный характер: проект переходит от одного специалиста к другому. В результате устанавливается некая «цена», отражающая совокупность внутренних издержек и предлагаемая «или навязываемая» сотрудникам отдела сбыта в качестве цены реализации. Напротив, в компании, ориентирующейся на рынок, отправной точкой служит приемлемая рыночная цена. Она же является своего рода ограничением для разработчиков и производителей. В этом случае процент успеха новых товаров гораздо выше.
• Конкурентное преимущество и цепочка ценности. Главная задача стратегического маркетинга — определение устойчивого конкурентного преимущества. Как пишет М. Портер, цепочка ценности есть базовый инструмент диагностики конкурентного преимущества и поиска способов его создания и сохранения. Фирма должна определить свое конкурентное преимущество с позиций двух видов деятельности: основных и вспомогательных. Каждый из этих видов деятельности, а не только маркетинговая деятельность, может повлиять на относительную стоимостную позицию фирмы и послужить основой для дифференцирования. Если фирма не ориентирована на рынок, «подключить» не связанные с маркетингом виды деятельности к поиску устойчивого конкурентного преимущества непросто. Опасность заключается в том, что основой конкурентного преимущества могут стать второстепенные отличия, не представляющие особой ценности для покупателя.
• Финансовые последствия стимулирования сбыта. Хорошим индикатором деятельности отдела маркетинга служит увеличение выручки от реализации: в условиях нерасширяющегося рынка это означает увеличение доли рынка. Простой, но недальновидный способ достижения этого результата — стимулирование торговли и предложение купонов, что, в сущности, является завуалированной формой снижения цены. Ввиду своей эффективности такое стимулирование сбыта побуждает конкурентов к равноценным ответным действиям: они предлагают еще больше купонов или иных стимулов. В результате формируется ситуация перманентного стимулирования, что в конечном итоге подрывает лояльность к торговым маркам и негативно сказывается на прибыльности. Вследствие такой «маркетинговой близорукости» деятельность отдела маркетинга попадает под все более пристальный контроль со стороны финансового отдела, представители которого открыто высказывают сомнение в разумности подобного поведения.
• Транзакционный маркетинг и маркетинг отношений. Целью транзакционного маркетинга, основным приоритетом которого является немедленный сбыт продукции, всегда был и остается поиск новых покупателей. Для давно сложившихся рынков данная цель менее актуальна, приоритетом становится «культивация» уже имеющейся клиентуры. В промышленном маркетинге уровень повторных покупок со стороны удовлетворенных покупателей составляет 90-95%, поэтому привлечение новых клиентов рассматривается как промежуточная цель. Маркетинг отношений направлен на создание и поддержание долгосрочных, взаимовыгодных отношений с потребителями. Однако такая цель, как удовлетворение потребителей, достигается усилиями не только маркетинга, но и всех остальных функций, задействованных в создании ценности для покупателя. Таким образом, удовлетворение потребителей должно быть общей целью всех членов организации.

В заключение отметим, что отсутствие в фирме рыночной ориентации может серьезно и негативно отразиться на ее способности соответствовать требованиям новой макромаркетинговой среды. Далее мы определим, что на практике означает ориентация фирмы на рынок.

Маркетинговая или рыночная ориентация?

Ситуация усложняется тем, что в специализированной литературе и в деловых

кругах понятия «рыночная ориентация» и «маркетинговая ориентация» часто

используются как синонимы:

• Концепция маркетинговой ориентации отвечает американским взглядам на концепцию маркетинга, особенно его функциональной роли в координации и управлении четырьмя Р, повышении чуткости фирмы к потребностям потребителей.
• Концепция рыночной ориентации, напротив, не акцентирует внимание на функциональных ролях отделов маркетинга, включает в определение рынка все его ключевые субъекты (а не только потребителей) и гласит, что развитие отношений с потребителями и увеличение ценности для потребителя является задачей всех членов организации.

В этой книге мы используем термин «рыночная ориентация», или «ориентация на рынок», тем самым подчеркивая важность культурной компоненты данной концепции (в отличие от компоненты действие). Теперь мы должны ответить на два вопроса: (а) кого относить к ключевым субъектам рынка и (б) как достоверно оценивать ориентацию фирмы на рынок.

Субъекты рынка

В последние годы в научной литературе рыночной ориентации как философии бизнеса уделяется особое внимание. В 1990 г. Дж. Нарвер и С. Слейтер расширили концепцию маркетинга, определив рыночную ориентацию как совокупность трех компонент: ориентации на потребителей, ориентации на конкурентов и межфункциональной координации. По мнению этих авторов, «рыночная ориентация» шире традиционной концепции «ориентации на потребителя». Мы пойдем еще дальше и рассмотрим ориентацию на рынок как философию бизнеса, включающую всех участников рынка и все уровни организации.

Как показано на рисунке, в общем случае мы выделяем пять участников, или субъектов рынка: потребителей, дистрибьюторов, конкурентов, влиятельных лиц и макромаркетинговую среду.

Основная гипотеза такова: ориентированные на рынок фирмы (а) выделяют человеческие и материальные ресурсы для сбора информации об ожиданиях и поведении различных участников рынка. Эта информация используется для (б) разработки ориентированных на рынок планов действий, во внедрении которых (в) участвуют все уровни организации. Соответственно для оценки ориентации фирмы на рынок предлагается использовать две группы показателей, или индикаторов, для каждого из четырех участников рынка (индикаторы анализа и действия} и одну группу показателей для оценки уровня межфункциональной координации. Предлагаемое нами концептуальное определение рыночной ориентации во многом схоже с существующими определениями А. Коли и Б. Яворски, Дж. Нарвера и С. Слейтера. Однако наш подход отличает более широкое определение участников рынка.

Для каждой из пяти компонент мы составили свой набор индикаторов с целью: (1) получения достоверной оценки ориентации фирмы на рынок по каждой компоненте; (2) анализа их взаимосвязи с различными результатами деятельности фирмы. <…>

Ориентация на потребителей

Удовлетворение потребителя лежит в основе традиционной концепции маркетинга, и оно же является центральным элементом рыночной ориентации. Удовлетворение потребителя предполагает, что фирма прилагает усилия к изучению потребностей потребителей, к созданию ценности для них и к развитию навыков предугадывать новые покупательские проблемы. Заметим, что в зависимости от типа организации (поставщик потребительских товаров или товаров производственного назначения) потребитель может быть близок или далек от фирмы. Фирмы-производители обычно работают через посредников, поэтому в этом случае конечный (непрямой) потребитель может отличаться от прямого потребителя и находиться в самом конце цепочки. Ориентация на потребителя означает, что фирма действует, основываясь на информации не только о прямых, но и о непрямых покупателях. Кроме того, как будет показано в следующей главе, в анализе потребительского поведения необходимо различать три роли потребителя в процессе совершения транзакции: пользователь, плательщик и покупатель.

При ориентации на потребителя товар (или услуга) рассматривается с точки зрения того, для кого он предназначен, и определяется как решение некоторой проблемы. Такова, например, новая стратегия компании IBM, которая в заявлении о миссии описывает свое предложение как компьютерное решение управленческих проблем (а не как аппаратное или программное обеспечение). Аналогично компания Automatic Systems продает решения проблем в области контроля доступа, а не ворота и не двери. Подход к товару как к решению проблемы влияет и на то, как определяются другие составляющие маркетинга-микс:

• Дистрибъюция: удобный, легкий, востребованный покупателем доступ к решению.
• Цена: общая цена (а не цифра на ценнике), которую покупатель платит за то, чтобы получить решение.
• Реклама: доносимая до покупателя информация об отличительных качествах предлагаемого решения.
• Продажа: переговоры, или поиск решения, наиболее полно отвечающего потребностям покупателя и выгодного для обеих сторон.

Уровень ориентации на конечного потребителя оценивается при помощи двух групп показателей <…>. Так, индикаторы анализа показывают, выделяет ли фирма человеческие и материальные ресурсы для сбора рыночной информации о конечных потребителях. Аналогичным образом индикаторы действия характеризуют реальное поведение фирмы по отношению к конечным потребителям.

Ориентация на дистрибьюторов и посредников

Борьба за контроль над конечными потребителями всегда представлялась одной из самых важных проблем как для производителей, так и для дистрибьюторов. В сфере продуктов питания фирмы-производители на протяжении многих лет с успехом ограничивали роль дистрибьюторов задачами, связанными исключительно с физическим распределением продукции. Взаимоотношения между ними напоминали отношения партнеров, имеющих общие интересы, даже когда эти интересы противоречили друг другу, что неизбежно.

Розничный торговец стремится получить наибольший доход с торговой площади, а также создать свой неповторимый имидж. Поставщик стремится занять своими товарами как можно больше места на прилавках, привлечь потребителей к новым (неизвестным) товарам и получить преимущество перед конкурентами. Источник возникновения конфликтов очевиден.

Переход власти к розничным торговцам, произошедший в некоторых секторах, особенно в секторе быстро оборачиваемых потребительских товаров, требует применения намного более упреждающей стратегии по отношению к дистрибьюторам. Для современной внешней среды характерны увеличение концентрации розничной торговли, рост международных розничных закупочных групп, активное применение информационных технологий европейскими торговцами, распространяющими продукты питания. Поставщики, быть может, и хотели бы рассматривать отношения с розничными торговцами как партнерские, но сами торговцы рассматривают производителей скорее как конкурентов, нежели союзников.

Уровень конкуренции (или кооперации) зависит от структуры рынка, которая определяет рыночную власть потенциальных партнеров (табл. 1). Если исключить ситуацию, когда оба уровня концентрации невелики (ячейка 3), производители в отношениях с дистрибьюторами должны четко осознавать, какая из стратегий маркетинга более пригодна в сложившейся ситуации.

Таблица 1

Структура рынка и взаимоотношения «производители — дистрибьюторы»

Уровень концентрации	Уровень концентрации	производителей
дистрибьюторов	низкий	высокий
Высокий	Доминируют дистрибьюторы(1)	Взаимозависимость(2)
Низкий	Относительная независимость(3)	Доминируют производители(4)

В секторе продовольственных товаров уровень концентрации розничных торговцев с широким товарным ассортиментом (так называемых массовых торговцев) в некоторых странах Западной Европы очень высок, поэтому ситуация полностью соответствует той, которая отражена на таблице 1 в ячейке 1. Сегодня даже производителям известных торговых марок содействие со стороны торговцев необходимо в большей степени, чем торговцам наличие в ассортименте известных брендов. Такое положение дел вряд ли изменится даже с введением электронной торговли, которая, как ожидается, может изменить баланс рыночных сил. Таким образом, в сложившейся ситуации многие производители марочных товаров начинают ориентироваться на розничных торговцев, чтобы те не отказали им в приеме на реализацию. Свои маркетинговые программы они разрабатывают исходя из вопросов: как снизить издержки наших дистрибьюторов? Можем ли мы свести к нулю стоимость их запасов, увеличить их денежные потоки, поддержать стратегию позиционирования магазина и т. д.?

В США подобная деятельность характерна для компании Nabisco. Обращаясь к крупным сетям магазинов, она заявляет: «Nabisco не пользуется вашими де нежными средствами для покрытия стоимости своих запасов. Мы поддерживаем ваш ассортимент, поставляем продукцию в полном соответствии с объемами продаж. В целом, наши товары продаются до того, как вы их оплачиваете. Оборот наших бисквитов в два раза выше, чем у других производителей, а прибыль очень высока» [Belgian Business & Industry, September 1995, p. 55].

Подобная стратегическая альтернатива релевантна для ситуации, которая определена в ячейках 1 и 2 (см. табл. 1). Таким образом, можно заключить, что торгавыимаркетинг — это всего-навсего применение маркетинговой концепции по отношению к дистрибьюторам, которые воспринимаются уже не как партнеры, а как полноценные потребители. Чтобы управлять такими отношениями с торговцами, производителям необходимо осознать их базовые потребности, тщательно изучить планируемый имидж магазина, а также определить, насколько значимы те или иные категории товаров для позиционирования торговой сети.

Знание целей и ограничений промежуточного потребителя — хорошая предпосылка для разработки эффективной стратегии маркетинга отношений. Для оценки уровня рыночной ориентации фирмы на дистрибьюторов нами выделены две группы показателей (анализа и действия). <…>

Ориентация на конкурентов

Конкуренты как прямые, так и косвенные (поставщики товаров-заменителей), являются основными участниками рынка, и определение отношения к ним занимает центральное место в формулировании стратегии, поскольку служит основой для выявления конкурентного преимущества. Цель фирмы в данном случае — разработать стратегию, в основе которой лежат реалистичные оценки конкурентных сил, и определить наиболее эффективные способы выполнения поставленных задач. Ориентация на конкурентов включает в себя все действия, связанные с приобретением и распространением информации о конкурентах на целевом рынке.

На автономию фирмы влияют два типа факторов: конкурентная структура сектора и воспринимаемая ценность товара для потребителей. В каждом из этих факторов выделяются два уровня интенсивности (табл. 2. Если исключить ситуацию совершенной конкуренции (ячейка 4), то получится, что целенаправленно учитывать позиции и поведение конкурентов необходимо во всех наиболее часто встречающихся рыночных ситуациях.

Таблица 2

Конкурентная среда и автономия фирмы

Рыночная власть:	Количество	конкурентов
воспринимаемая ценность товара	мало	много
Высокая	Монополия или дифференцированная олигополия (1)	Монополистическая конкуренция (2)
Низкая	Недифференцированная олигополия (3)	Совершенная конкуренция (4)

На достигших стадии зрелости или стагнирующих рынках интенсивность конкуренции, как правило, возрастает, а главной задачей фирмы становится противодействие соперникам. В такой ситуации деятельность фирмы может быть направлена на истребление противника. Однако стратегия, основанная исключительно на принципе маркетинговой войны, опасна тем, что фирма слишком много энергии расходует на изнурительную борьбу с конкурентами и слишком мало — на удовлетворение потребностей покупателей. Следовательно, необходимо поддерживать баланс между ориентацией на потребителей и ориентацией на конкурентов. Как видно из этой главы, рыночная ориентация в целом способствует достижению такого баланса. <…>

Ориентация на влиятельных лиц

На многих рынках помимо традиционных субъектов — потребителей, дистрибьюторов и конкурентов — существуют другие индивиды и организации, играющие заметную роль в составлении рекомендаций или предписаний торговых марок, компаний, товаров или услуг потребителям и дистрибьюторам. Наиболее очевидный пример — фармацевтический рынок: успех лекарственного препарата во многом зависит от отношения к нему со стороны врачей, поэтому для компаний-производителей эти промежуточные потребители являются самыми главными участниками рынка, хотя сами могут и не быть пользователями, покупателями или плательщиками.

Аналогичная роль приписывается архитекторам на рынке жилищного строительства. Архитекторы оказывают большое влияние на выбор многих строительных материалов и конструкций (окон, систем отопления и т, д.), То же самое относится к независимым дизайнерам на рынке мебели или на рынке модной одежды.

На деловых рынках роль влиятельных лиц чаще всего играют инжиниринговые компании, эксперты или консалтинговые фирмы. Они рекомендуют то или иное оборудование и составляют списки товаров, соответствующих определенным спецификациям. Чтобы фирму рассматривали в качестве потенциального поставщика, ее товар должен попасть в такой список. По такому принципу в настоящее время проводятся официальные (государственные) тендеры.

Ориентация на влиятельных лиц предполагает, что фирма определяет тех, кто пользуется авторитетом или направляет общественное мнение, затем оценивает их роль в процессе принятия решения о покупке, а также их потребности, и разрабатывает специальную программу коммуникации для информирования, мотивации и получения поддержки с их стороны.

Макромаркетинговая среда

Будущее любого базового рынка определяется в том числе и тенденциями макросреды - демографическими, экономическими, политическими/законодательными, технологическими и социокультурными. Данные внешние факторы могут представлять собой продуктивные возможности, а могут жестко ограничивать деятельность фирмы. Ориентированная на рынок фирма должна выработать систему мониторинга внешней среды, что позволит предугадывать происходящие в ней изменения или быстрее и успешнее вносить корректировки.

Сейчас модно говорить о невысокой продуктивности систем планирования. Важные (и непредвиденные) события последних десятилетий, такие, как крах фондового рынка 1987 г., переворот в Восточной Европе, азиатский кризис 1997 г. и т. д., продемонстрировали недостатки и ограничения слишком жестких систем планирования. Однако тот факт, что выработка и внедрение стратегии происходят в условиях турбулентности и неопределенности, не может служить достаточным основанием для отказа от структурированного планирования. Планирование необходимо для функционирования фирмы. Если говорить о турбулентной среде, то здесь важно, чтобы система была достаточно гибкой. Необходимо также систематически изучать худшие или крайние случаи - для этого могут использоваться метод сценариев, планирование рисков и непредвиденных ситуаций, с оставление планов выхода из кризиса. Таким образом. Макромаркетинговая среда в большинстве случаев представляет собой сдерживающий фактор.

Для верификации наличия в компании гибкой системы мониторинга внешней среды мы будем использовать два набора индикаторов. Информационные индикаторы включают:

• Разработку системы мониторинга внешней среды.
• Идентификацию уязвимости и факторов риска.
• Наличие индикаторов раннего предупреждения.

К индикаторам действия относятся:

• Пользование услугами профессионалов.
• Активная практика лоббирования.
• Использование метода сценариев в стратегическом планировании.
• Наличие планов выхода из кризисных ситуаций.

Уровни рыночной ориентации

В большинстве секторов экономики активными игроками базового рынка являются четыре субъекта (макромаркетинговую среду мы в данном случае исключаем). <…>

В том случае, когда активность проявляют все четыре участника рынка, фирма должна быть полностью ориентирована на рынок: ее деятельность должна включать в себя все четыре ориентации. Таким образом, мы определяем ориентированную на рынок фирму как фирму, ориентированную на потребителей, дистрибьюторов, влиятельных лиц, конкурентов и макромаркетинговую среду и поддерживающую оптимальный баланс этих четырех ориентации посредством межфункциональной координации.

Межфункциональная координация

Для деятельности, которую мы определяем как межфункциональную координацию, основополагающей является следующая идея: рыночная ориентация должна быть всеобщим делом, а не прерогативой специалистов по маркетингу. Т. Мазиелло указывает на четыре причины, по которым рыночная ориентация не может возникнуть в фирмах сама по себе:

• Функциональные отделы не понимают концепции ориентации на рынок.
• Большинство работников не знают, каким образом преобразовать свои традиционные функциональные обязанности в ориентированные на рынок/потребителей действия.
• Большинство функций не понимают значения других функций.
• Работники каждой отдельно взятой функциональной области не вносят существенного вклада в рыночную ориентацию компании.

В дополнение к этим организационным проблемам Ф. Вебстер указывает на два дополнительных фактора. Во-первых, менеджеры других отделов помимо потребителей должны обслуживать и удовлетворять других лиц (акционеров, поставщиков, трудовой коллектив, ученых). Кроме того, менеджерам приходится координировать часто противоречащие друг другу интересы и управлять ими. Во-вторых, менеджеры других отделов могут искренне верить в то, что, руководствуясь собственной точкой зрения, они действуют в интересах потребителей. Это служит достаточным оправданием для отказа от использования информации, поступающей исключительно из отдела маркетинга.

Таким образом, формальное и неформальное распространение информации о рынке, координация действий, регулярные контакты с потребителями озволяют обосновать преимущества рыночной ориентации, не учитывая функциональные ограничения. Индикаторы степени межфункциональной координации включают:

• Формальное и неформальное распространение информации на всех уровнях.
• Прямое взаимодействие с потребителями на всех уровнях фирмы.
• Общие собрания представителей разных отделов для обсуждения рыночных тенденций.
• Целенаправленное применение маркетинговой стратегии.
• Оценку вклада каждой функции в удовлетворение потребителей.

Здесь мы рассматриваем межфункциональную координацию как организационный фактор, объединяющий все структурные уровни организации и образующий культуру рыночной ориентации (рис. 1). Межфункциональная координация делает возможными коммуникацию и обмен между разными отделами, так или иначе соприкасающимися с отдельными или всеми четырьмя рыночными группами влияния. При отсутствии межфункциональной координации в рыночной ориентации фирмы может доминировать направленность на какую-то одну группу (на конкурентов или дистрибьюторов), что снизит потенциальные результаты деятельности фирмы. Таким образом, мы рассматриваем межфункциональную координацию как связующий фактор, поскольку она представляет собой взаимосвязь рыночной ориентации и результатов деятельности фирмы.

В заключение скажем, что, на наш взгляд, рыночная ориентация отличается большей широтой, чем традиционный маркетинг-менеджмент. Она включает организационную культуру и климат, который существует в компании, а эти факторы наиболее эффективно способствуют формированию поведения, необходимого для того, чтобы ориентация на рынок стала успешной.

Рыночная ориентация и экономические результаты

Как уже отмечалось, теория маркетинга предполагает наличие связи между интенсивностью рыночной ориентации и экономическими результатами деятельности. Таким образом, можно выдвинуть следующую гипотезу: увеличивая степень ориентации на рынок, фирма в долгосрочной перспективе повышает свои экономические показатели и конкурентоспособность. В поддержку данного предположения говорят различные теоретические и эмпирические наблюдения:

• Ориентированные на рынок компании имеют большое число удовлетворенных потребителей и, следовательно, повышенный объем повторных покупок, и меньшие затраты на реализацию продукции.
• Ориентированная на рынок фирма быстрее реагирует на изменение потребностей, выпуская новые или усовершенствованные товары, и тем самым соблюдает баланс между целями роста и прибыли.
• Ориентированная на рынок фирма предоставляет потребителям большую ценность, а потому для нее характерны пониженная чувствительность потребителей к цене и более высокая приемлемая цена.
• Ориентированной на рынок фирме проще сохранять конкурентное преимущество, увеличивать и поддерживать долю рынка.

Все эти условия напрямую или косвенно способствуют улучшению экономических результатов фирмы в долгосрочной перспективе. Для практической оценки могут использоваться различные показатели: рентабельность капитала, увеличение объема продаж или доли рынка, процент успеха новых товаров и т. д.

Оценка рыночной ориентации

Мы исходим из гипотезы, что ориентированные на рынок фирмы (а) выделяют человеческие и материальные ресурсы для сбора информации об ожиданиях и поведении различных участников рынка. Эта информация используется для (б) разработки ориентированных на рынок планов действий, во внедрение которых (в) вовлечены все уровни организации. Соответственно для оценки ориентации фирмы на рынок предлагается использовать две группы показателей (индикаторов) для каждого из четырех участников рынка (индикаторы анализа и действия) и одну группу показателей для оценки уровня межфункционалъной координации.

Для каждой из этих пяти компонент мы составили свой набор индикаторов с тем, чтобы получить достоверную оценку каждого компонента и рассмотреть, каким образом они взаимосвязаны с другими видами деятельности фирмы. <…> В каждом конкретном случае необходима их адаптация, чтобы индикаторы отражали характеристики соответствующего сектора экономики. <...>

Новая организация маркетинга

Изменения в макромаркетинговой среде и широкое распространение рыночной ориентации на всех уровнях фирмы не могут не отразиться на маркетинговой функции. Во-первых, система бренд-менеджмента, с таким успехом используемая на протяжении последних 30 лет, сегодня, судя по всему, уже не отвечает требованиям изменившейся внешней среды. Приведем пример:

Бренд-менеджеры (сегодня) не являются мини-президентами (как предполагалось изначально). Чаще всего они слишком молоды, слишком неопытны и слишком сконцентрированы на маркетинге, чтобы выступать в роли межфункциональных лидеров и мыслить стратегически, чего требует современный маркетинговый ландшафт. Они слишком удалены от источников добавленной ценности (это ведь не только реклама), слишком перегружены повседневной рутиной (разработать программу стимулирования товара, снизить розничные наценки, выполнить условия плана фондовых опционов) и предрасположены к решениям «на скорую руку», благодаря которым года через полтора они смогут занять более высокий пост.

Во-вторых, концепция рыночной ориентации находит все большее понимание и распространение во всех функциях фирмы. В частности, в результате инициируемого производственным отделом движения за «тотальное качество» обособление маркетинговой функции начинает вызывать сомнения и нуждается в переоценке. Обнаруживаются все новые и новые свидетельства того, что новая макромаркетинговая среда способствует пересмотру многими компаниями роли традиционного отдела маркетинга. Специализированной литературой и экономической прессой уже отмечалось несколько случаев крупных организационных преобразований в этой области <…>.

Например:

...В ведущих международных компаниях, таких, как Unilever, Elida Gibbs, Pillsbury (Grand Metropolitan} и AT&T, вводятся должности директоров по маркетингу. Отделы маркетинга ликвидируются, на смену им приходят бизнес-группы, команды по развитию покупателей и команды по работе с покупателями. Вместо системы бренд-менеджмента вводятся многопрофильные команды и управляющие товарными категориями.

Будущая межфункциональная организация

Согласно М. Джорджу, маркетинговые организации будущего будут формироваться исходя из существования двух ролей — интеграторов и специалистов, — связанных между собой не функциональной структурой и бизнес-единицами, а командами и процессами:

• Интеграторы (или менеджеры процессов) будут играть важную роль в координации действий во всей цепочке создания ценности, выборе рыночных сегментов и инструментов максимизации долгосрочной прибыльности. Их задача будет состоять в разрушении барьеров, разделяющих функции в организации, и в создании межфункциональных команд для внедрения вышеуказанных стратегий. По логике, интеграторы должны будут отвечать за выработку маркетинговой стратегии. Они будут нести ответственность за отдельные сегменты конечных пользователей (интеграторы потребителей), или за группы деловых покупателей, такие, как крупные розничные торговцы (интеграторы покупателей), или за отдельные процессы, как-то разработка новых процессов (интеграторы процессов).
• Работа в организации настоящих специалистов будет гарантировать применение технических и прочих специализированных навыков, необходимых для успешного осуществления маркетинговой стратегии, в таких дисциплинах, как маркетинговые исследования, промышленная разведка, ценообразование, реклама, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и т. д. Возникнет тенденция к привлечению сторонних специалистов по некоторым видам маркетинговой деятельности, таким, как исследования и анализ, управление базами данных и даже выполнение некоторых задач операционного маркетинга.

В этой новой организационной среде пятая составляющая рыночной ориента-

ции — межфункционалъная интеграция — приобретает особое значение, так как предполагает участие всех уровней организационной структуры фирмы. Стержневая идея, повторим, заключается в том, что рыночная ориентация является всеобщим делом, а не прерогативой специалистов по маркетингу.

Новые приоритеты маркетинговой функции

<…> Все перечисленные выше изменения внешней среды требуют от компаний, работающих на промышленно развитых рынках, более решительных действий, ведущих к рыночной ориентации. Решение проблем, которые преподносят экономическая, конкурентная и социокультурная среды, а также интернационализация мировой экономики, вынуждает компании к пересмотру стратегических альтернатив.

Можно выделить восемь возникших приоритетов, связанных с внедрением ориентированной на рынок философии бизнеса:

1. Ориентированный на рынок менеджмент. Успешная реализация философии рыночной ориентации требует формирования межфункциоиальной координации и корпоративной культуры, которые позволят всем уровням организации адаптироваться к новой ориентации.

2. Кастомизированный маркетинг. В богатых странах утонченные и влиятельные потребители рассчитывают на гибкое, кастомизированное решение своих проблем. Задача фирмы — соответствовать этим ожиданиям, для чего применяются сегментирование на основе прямого отклика клиентов и интерактивные коммуникации.

3. «Зеленый» маркетинг. Движение в защиту окружающей среды — это проявление новой человеческой потребности, выражение глубоких перемен в отношении людей к процессу потребления. «Зеленый» маркетинг должен начинаться в лаборатории, на стадии выработки концепции товара. Ответственность за него лежит на плечах не только маркетологов, но и других членов организации.

4. Маркетинг в торговле. В маркетинговых каналах, особенно в сфере ходовых потребительских товаров, произошло изменение баланса власти между участниками. Между поставщиками и дистрибьюторами должны возникнуть новые формы взаимоотношений, причем дистрибьюторов следует рассматривать как полноправных потребителей.

5. Ориентация на конкуренцию. На стагнирующих и зрелых рынках способность предугадывать действия конкурентов и находить более оригинальные решения является залогом успеха. Эта способность предполагает функционирование системы мониторинга конкуренции.

6. Разработка систем предвидения. В турбулентной среде традиционные методы прогнозирования объемов продаж неэффективны, фирма должна развивать организационную гибкость и системы планирования на случай чрезвычайных ситуаций.

7. Глобальный маркетинг. Происходит индустриальное и культурное сближение. А также усиление взаимозависимости стран Триады. Проявляются наднациональные сегменыт, которые предоставляют новые рыночные возможности для фирм.

8. Ответственный маркетинг. В обществе возникают новые потребности, требующие более ответственного поведения со стороны фирмы. Вместо простого удовлетворения кратковременных потребностей организации начинают проявлять интерес к индивидуальному и коллективному благосостоянию общества.

В последующих главах мы расскажем о том, что эти новые приоритеты означают на практике.

Резюме

В 1990-х гг. в макромаркетинговой среде фирмы произошли коренные изменения. Главным из них является ускорение и повсеместное распространение технологического прогресса, что приводит к сокращению жизненных циклов товаров и вынуждает компании обновлять свой ассортимент быстрее, чем раньше. Интернационализация мировой экономики, образование Общего европейского рынка, открытие границ стран Восточной Европы и появление новых конкурентов – вот те важные преобразования, которые также требуют реорганизации и/или реструктуризации текущих видов деятельности. Потребители из богатых стран имеют более высокий уровень образования и отличаются повышенной требовательностью; методы массового маркетинга объективно устаревают. Новый рынок нуждается в кастомизированном маркетинге. На волне движений в защиту прав потребителей и окружающей среды возникают новые общественные потребности, в связи с чем фирма должна уметь реагировать на возникающие «побочные» социокультурые результаты экономической деятельности. В основе «зеленого» маркетинга лежит экологический подход к разработке новых товаров, в основе ответственного маркетинга – этичное корпоративное поведение и соответствующие реакции со стороны отрасли в целом. На международном уровне усиление взаимозависимости ставит на повестку дня проблему выбора между стандартизацией и кастомизацией. В рыночных средах, где локальные силы слабы, фирме для сохранения конкурентоспособности надлежит применять стратегию глобального или транснационального маркетинга. Все эти изменения говорят о том, что фирма должна усиливать свою рыночную ориентацию. В современной турбулентной среде ориентация на рынок слишком важна, чтобы ограничивать ее рамками одного отдела маркетинга. Рыночная культура должна проникнуть во все уровни организации, а это требует межфункциональной координации. В этой новой среде маркетинг становится важен, как никогда раньше, однако отдел маркетинга должен перестать существовать как самостоятельная функция и должен преобразоваться. Маркетинг надлежит рассматривать как процесс, объединяющий в себе различные функции организации, а не как отдельную структурную единицу. В современной макромаркетинговой среде у фирмы появляются новые приоритеты.