Зачем компании свое кадровое агентство?

Многие ведущие российские фирмы пытаются создать подразделения по поиску сотрудников, и даже собственные кадровые агентства. Что это - временное явление или устойчивая тенденция? Способно ли создание подобных структур

Многие ведущие российские фирмы пытаются создать подразделения по поиску сотрудников, и даже собственные кадровые агентства. Что это - временное явление или устойчивая тенденция? Способно ли создание подобных структур поставить на грань выживания компании, профессионально занимающиеся подбором персонала, есть ли угроза кадровому бизнесу?

Кадры решают все. На определенном этапе развития компании - в период укрупнения бизнеса, передела рынков, создания холдинговых структур, инвестиционного оживления - потребность в опытных, квалифицированных кадрах обостряется настолько, что руководство начинает искать новые варианты поиска сотрудников, один из которых - создание "поисковых" подразделений или даже собственных кадровых агентств. А почему бы нет? На первый взгляд, это и дешевле, и эффективнее. Кроме того, собственное подразделение по подбору обладает ценнейшим ресурсом - возможностью пользоваться связями сотрудников компании и их информацией о потенциальных кандидатах, что значительно расширяет возможности поиска. А кто лучше, чем собственный сотрудник, способен уловить все оттенки профессиональных и личностных требований, которые необходимо учесть при поиске и оценке соискателя. Как создать такое подразделение или агентство? Проще всего переманить профессионалов из какой-нибудь компании Executive Search, поскольку подготовить специалистов такого класса за короткое время практически невозможно.

Профессиональные кадровые компании - это бизнес, а кадровые подразделения компаний - совсем иные, менее "агрессивные" структуры. Они отличаются от кадровых агентств так же, как государственные организации от коммерческих: первые могут себе позволить жить в относительно расслабленном состоянии - зарплата все равно "капает", вторым же приходится выживать, искать новые формы работы, расширять сферы деятельности и т.д., а значит, работать заинтересованно, быстро, эффективно. Не стоит забывать, что сотрудники, привыкшие зарабатывать значительные гонорары и действовать самостоятельно, любой шаг в своей карьере оценивают через призму собственной бизнес-перспективы. Пребывание в структуре компании такая группа, как правило, рассматривает как временное. И даже в том случае, если она существует как аффилированное кадровое агентство, противоречий между ней и материнской компанией вряд ли удастся избежать.

На грани развода. Так стоит ли компании создавать внутреннее кадровое агентство? Возможно, когда это отвечает общим интересам (и рекрутеров, и компании), подобные формирования могут сыграть позитивную роль. Агентство может стать самоокупаемой и даже прибыльной единицей, и в то же время соблюсти интересы "материнской" компании, для которой оно будет подбирать персонал по символическим расценкам. Первое время, пока нет сторонних клиентов, такой симбиоз является благом для обеих структур. Но как только "машина по подбору" начинает работать с прибылью, ситуация в корне меняется. Агентство потихоньку переключает свои ресурсы на решение внешних задач, а "основной заказчик" постоянно напоминает, что в строке приоритетов его заказы стоят на первом месте. Недовольство друг другом накапливается и, в итоге, перерастает в конфликт интересов. В результате либо отношения между сторонами становятся рыночными (переход на полноценные гонорары), либо агентство остается дотационной структурой, которая "кормит" только своих сотрудников и не развивается как бизнес. Естественный вопрос: а почему бы такую корпоративную кадровую компанию не сформировать из двух блоков - один работает на главного заказчика, а второй - самостоятельная рыночная структура. Но в таком случае напряжение неизбежно, поскольку мотивация "рыночников" будет в корне отличаться от мотивации тех, кто работает на компанию. Это приведет к серьезному внутреннему конфликту. Как ни крутись, а итог таких взаимоотношений предопределен: либо менеджмент выкупает агентство у "материнской" компании, либо агентство теряет свои качества инициативного поисковика и перестает удовлетворять растущие потребности "материнской" компании.

Легко ли быть хантером. Поиск нужных людей - это постоянный, регулярный процесс. Поэтому в серьезных компаниях особое внимание уделяется работе по получению информации. Ее добывают разными способами: это и умелый опрос соискателей, наводки контактных лиц, использование платных информаторов, участие в тематических форумах, проработка деловой прессы, Интернета, баз данных учебных заведений, профессиональных объединений, рейтинговых агентств и т.д. Мало добыть информацию о людях и компаниях - надо уметь ее правильно организовать: структурировать информационные потоки, создать систему накопления и использования данных. Правильная организация информационного поля, накопление, регулярность, доступность, полнота и достоверность информации - важнейшая часть поискового процесса. Охотничий инстинкт рекрутера может оказаться сильнее корпоративной преданности, поэтому компания обязана построить систему поиска специалистов таким образом, чтобы главным стала не техника поиска, а накопленный информационный ресурс, который должен остаться у компании даже в случае увольнения сотрудника. Тех, кто умеет искать, оценивать, переманивать найти можно, а вот информация о рынках и людях бесценна. Менеджер - это, в первую очередь, управленец. Сегодня в цене универсальные менеджеры, способные успешно работать в разных отраслях. Поэтому поиск профессиональных управленцев не должен вестись только в границах отрасли. И в этом случае "своя" структура подбора управленческих кадров, на мой взгляд, проигрывает "внешней", имеющей опыт работы и контакты в разных отраслях.

Конспирация, господа! Создавая "поисковую" структуру внутри компании, необходимо учесть несколько важных моментов. Подбор руководителей будет эффективен только в том случае, если сотрудники кадрового подразделения, наряду с обычными средствами, используют технику прямого поиска кандидатов в компаниях конкурентов и занимаются открытым переманиванием. Не всегда такой способ подбора кадров проходит безболезненно для самой компании-инициатора. Такое поведение на рынке порождает претензии к руководству со стороны "добросовестных конкурентов", грозит испорченными отношениями, недоброй славой и т.д. Даже работа в статусе афилированного агентства не спасет от "удара по репутации", ибо, как известно, все тайное когда-нибудь становится явным. Мне приходилось наблюдать, как развиваются события вокруг компании по подбору руководителей, созданной одной из российских финансово-промышленных групп (ФПГ). Принадлежность компании к ФПГ была тщательно зашифрована. И, тем не менее, не удалось избежать утечки информации из самой ФПГ, руководители которой, естественно, были осведомлены о том, каким образом в последнее время в группу попадают топ-менеджеры. Рынок отреагировал быстро, и новое кадровое агентство стало напрямую ассоциироваться с материнской компанией. Естественно, структуры, работающие на тех же сегментах рынка, перестали заказывать руководителей через это агентство. А кандидаты, не заинтересованные в трудоустройстве именно в эту ФПГ, перестали поддерживать контакт с представителями агентства. Чтобы максимально завуалировать свое отношение к самому факту переманивания сотрудников из компаний-конкурентов, руководству придется "поселить" отдел подбора отдельно от основной компании и потребовать от сотрудников, чтобы они действовали "под чужим флагом". Это может спасти на какое-то время. Но такая организация работы требует дополнительных расходов на отдельную аренду, телефонные линии и т.д. Если компания проще смотрит на свою репутацию на рынке, то моральный аспект перестает играть сколько-нибудь существенную роль при выборе схемы поиска. Второе. Характер поисковых мероприятий порождает специфические требования к подготовке сотрудников-рекрутеров. Они обязаны владеть техникой поиска, которая включает в себя: подготовку плана поиска (мониторинг рынка, составление перечня компаний-доноров, в которых целесообразно искать, например, коммерческого директора для "алюминиевого" предприятия); разработку легенд прикрытия, используемых для того, чтобы добраться до нужного человека; специфику телефонного общения, а также очных собеседований. Такая работа под силу только подготовленным сотрудникам.

А стоит ли игра свеч. Если исходить из того, что в результате прямого поиск подбор кандидата на серьезную вакансию требует примерно 200-250 контактов, то при регулярной потребности в трех-четырех топ-менеджерах в месяц потребуется штат поисковиков не менее трех человек. На самом деле группой в три человека можно "закрывать" больше вакансий, но мы говорим о качественном поиске, позволяющем эффективно конкурировать с профильными агентствами, где просеивается весь потенциально интересный рынок соискателей. Стоимость каждого из таких рекрутеров - от $1000 до $2500 в месяц. При такой зарплате возможны бонусы за успешную работу. Поэтому в среднем затраты только на зарплату персонала в год будут составлять примерно $60000. Аренда рабочего помещения, затраты на оборудование, связь - это еще минимум $10000 в год. Итого минимальные расходы в данном случае составят $70000 в год. Это без начальных вложений, которые составят примерно $10000. Если будет принято решение о рекламе имеющихся вакансий, то затраты увеличатся минимум на $15000 долларов в год. Реальная годовая сумма приближается к $100000. Безусловно, если эти люди будут в состоянии закрыть даже 20 серьезных вакансий, то затраты на их содержание окажутся в полтора-два раза ниже стоимости услуг агентства. Конечно, прямой поиск - могучее средство быстрого расширения контактов в нужной среде, но есть еще один фактор, который можно наработать только со временем, нематериальный актив, который либо привлекает внимание к агентству со стороны серьезных топ-менеджеров, либо затрудняет процесс - это ИМЯ и РЕПУТАЦИЯ. Этот фактор всегда будет на стороне независимого кадрового агентства, поскольку оно не ангажировано, нейтрально по отношению к компаниям и контакты с ним носят конфиденциальный характер.

Так создавать или не создавать собственное кадровое агентство? А, может быть, привлечь к подбору кадров одного хед-хантера с тем, чтобы он "сотворил чудеса", и обеспечил растущие потребности компании в "топ-менеджерах"? На мой взгляд, самое разумное для заинтересованной корпоративной структуры - сформировать собственное подразделение, которое бы занималось текущим подбором и имело в штате одного или двух человек, способных решать не слишком сложные задачи по подбору руководящих кадров. А функции прямого поиска оставить профессионалам.

Борис Артюшин.