Как не ошибиться в выборе кандидата?

Этот вопрос актуален для всех HR-ов. Поэтому выступление директора по персоналу компании "Вимм-Билль-Данн" Веры Елисеевой на прошедшей недавно коференции "HR Networking. Как привлечь и удержать персонал?" было

Этот вопрос актуален для всех HR-ов. Поэтому выступление директора по персоналу компании "Вимм-Билль-Данн" Веры Елисеевой на прошедшей недавно коференции "HR Networking. Как привлечь и удержать персонал?" было воспринято с повышенным интересом.

Вера Елисеева начала свою HR-деятельность в Nestle, затем в течение трех с половиной лет возглавляла HR-службу компании "Тройка Диалог", до прихода в "Вимм-Билль-Данн" была партнером тренинг-консалтинговой компании "Пасвэйз". Не бывает плохих и хороших сотрудников, есть подходящие и неподходящие, уверена Вера. И для того, чтобы разобраться, подходит ли человек компании, нужно учитывать много разных факторов.

- В нашей компании в России и СНГ работает около 17 тысяч сотрудников самых разных профессий и квалификации. Поэтому, прежде чем приступить к поиску кандидата, мы должны определить задачи и компетенции, присущие каждой конкретной должности. Но самое главное, чтобы задачи оказались по силам кандидату, чтобы он влился в команду, развивался сам и развивал компанию.

Определив компетенции, мы создаем некий портрет идеального сотрудника и пользуемся им для того, чтобы привлекать людей, которые этому образу соответствуют. Он также помогает нам понять, какие качества надо развивать кандидату, если он ими обладает не в полной мере, но при этом в целом нам подходит. Для нас важны профессиональные навыки, мотивы человека, его установки и личностные особенности. Требования к заданным компетенциям зависят от компании. У нас в данный момент две базовые компетенции, которые, по нашему мнению, должны быть присущи всем нашим сотрудникам от складского рабочего до топ-менеджера. Первая - клиентоориентированность, причем не только на внешнего клиента, что естественно для людей, работающих в продажах, но и на внутреннего, то есть всех остальных сотрудников компании. Вторая базовая компетенция - это навыки эффективной коммуникации, которые тоже важны для всех. Мы заботимся о том, чтобы наши сотрудники максимально развивали в себе эти навыки и компетенции.

Чтобы понять, насколько кандидат нам подходит, при поиске и подборе мы стараемся провести как можно больше встреч, собеседований и интервью с самыми разными людьми. Вот главные критерии, которые мы оцениваем во время этих встреч.

Мотивация. У одного это финансовая составляющая, у другого - возможность развития и роста, у третьего - что-то еще. А нам очень важно, чтобы был некий баланс. Понятно, что человек, которого интересуют только деньги, использует переход с одной работы на другую для того, чтобы повысить свою капитализацию. И достигнув цели, зачастую теряет всякий интерес, начинает тут же искать новую работу.

Необходимые факторы мотивации для кандидатов - это, например, желание работать в компании FMCG, в определенной должности с определенной зарплатой. Среди желательных факторов может быть стремление работать в компании-бренде с конкретным уровнем подчиненности и так далее. И в-третьих, второстепенные факторы - наличие командировок, место расположения компании. Нам важно понимать, какой из них для кандидата является доминирующим. Иначе может получиться так, что мы обо всем договоримся, а потом окажется, что человеку долго добираться до работы, и из-за этого он не готов к нам идти.

Есть еще несколько критериев, которые мы обсуждаем с кандидатами - это образование и дополнительные знания. Нам нужно понимать, насколько эти два пункта соответствуют нашим требованиям, и какие необходимые практические этапы уже освоены человеком. Опыт работы стараемся тоже оценивать по-разному. Например, в логистике важно, чтобы кандидат имел опыт работы в родственной индустрии. Поэтому блестящий логист в сфере перевозок навалочных грузов - это не совсем то, что нам нужно. Срок работы человека в определенной должности на предыдущем месте тоже является достаточно важным показателем. Но, оценивая его успешность или неуспешность на предыдущем месте работы, надо понимать, что для топ-менеджера или для менеджера высокой позиции необходимо поработать для последующего продвижения не меньше года-полутора, а для рядового сотрудника достаточно порой и полугода. Конечно, это обобщение, и в каждом конкретном случае мы выясняем, насколько человек долго и успешно проработал на предыдущем месте работы, чего он успел достичь.

В российских компаниях, особенно в крупных, стремление к результату должно быть сбалансировано умением человека встраиваться в коллектив, выстраивать отношения. Очень часто великолепные, блестящие профессионалы бывают вынуждены покинуть компанию, потому что они просто "не вписались".

Спрашивая кандидата о причинах перехода из предыдущей компании к нам, мы стараемся понять его ожидания, и сможем ли мы этим ожиданиям соответствовать. Здесь очень важно в разговоре не только выяснить о человеке как можно больше, но и дать ему максимально полную и приближенную к объективности картину того, что у нас происходит, чтобы он пришел в компанию осознанно. В этом смысле я хочу предостеречь коллег-HR-ов от рисования радужной картинки, потому что, если ожидания человека будут обмануты, эффект будет хуже, нежели отказ от вакансии.

Сбор рекомендаций, на мой взгляд, не лучший способ проверки информации. Потому что, с одной стороны, если ситуация неясная, мы имеем возможность получить другое мнение в дополнение к "картинке", которую нарисовал кандидат. Но обычно о деталях ни кандидаты, ни их прежние работодатели распространяться не любят, особенно если расставание было не слишком дружественным, но договорились по-хорошему. Поэтому рекомендации - инструмент в этом смысле слабый для нас.

Нелишним бывает выяснить биографические и ситуационные качества. Это не значит, что узнав о проблемах в семье или каких-то личных неурядицах, мы не возьмем человека на работу. Нам просто надо их учитывать, чтобы понимать, с чем приходит кандидат, каковы бытовые условия его жизни, насколько ему легко или тяжело будет вписаться в новую работу, с чем мы можем столкнуться.

Ориентация на развитие. Хорошо, если кандидат знает, чего он хочет и чего он ищет. Это бывает, к сожалению, не всегда. Это касается и молодых ребят, не определившихся после вуза, и 30-40-летних людей, переживающих кризис среднего возраста. Если человек рассматривает позицию как промежуточный этап, то, наверное, он не самый подходящий для нас кандидат (конечно, если речь не идет о промежуточном этапе в рамках компании, с перспективой дальнейшего роста - в этой ситуации мы во всем ему поможем).

Все перечисленные критерии, конечно, минимизируют вероятность ошибки, но все равно мы от них не застрахованы. Особенно в больших компаниях, где решение при приеме на работу нового сотрудника часто принимают линейные менеджеры, которые не всегда советуются с HR-ром. Поэтому расставаться с людьми иногда приходится, и, на мой взгляд, есть несколько основных правил, которые облегчат эту неприятную процедуру. Во-первых, не затягивать с принятием решения. Во-вторых, не рубить собаке хвост по частям. То есть, если решение принято, то проводить его в жизнь надо как можно быстрее. Опыт показывает, что, желая казаться гуманными и выталкивая человека постепенно, мы делаем только хуже и компании, и ему. И третье. При любом раскладе надо стараться расставаться с сотрудником максимально доброжелательно, чтобы у него не осталось негативных воспоминаний о компании. Поверьте, это вполне возможно даже в самых драматических ситуациях. И здесь роль HR-ра становится первостепенной: он может сделать так, чтобы человек ушел с добром. Кстати, компания "PriceWaterhouseCoopers" имеет в этом смысле блестящую практику - клуб выпускников "PWC", который регулярно собирает бывших сотрудников. Мы подумываем о том, чтобы внедрить эту практику и у себя. Собственно, все хорошие компании стараются сохранить нормальные отношения со своими бывшими сотрудниками.