Применять с осторожностью!

Лидеры, использующие четыре или более стилей руководства, формируют в своих организациях максимально благотворный климат и добиваются высочайших коммерческих результатов, утверждают авторы бестселлера, главу из которого

Лидеры, использующие четыре или более стилей руководства, формируют в своих организациях максимально благотворный климат и добиваются высочайших коммерческих результатов, утверждают авторы бестселлера, главу из которого мы публикуем. Главное – укреплять базовые навыки эмоционального интеллекта, на которые опирается тот или иной стиль. Применять можно многие из них, но… с большой осторожностью!

Эмоции лидеров обладают заразительной силой. Когда лидер излучает энергию и энтузиазм, предприятие процветает; если сеет разрушение и дисгармонию - бизнес идет ко дну. Используя данные многолетних наблюдений за компаниями мирового уровня, авторы показывают, что "эмоциональные лидеры" - будь то управляющие, менеджеры или политики - отличаются не только профессиональным мастерством и проницательностью, но и умением налаживать контакты с людьми: вдохновлять, воодушевлять, пробуждать азарт, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. В книге "Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта" (Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки) рассказано о том, почему лидер способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать активность, и показано, как на практике реализовать возможности такого лидерства - применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Предлагаем вашему вниманию главу 5 части I "Диссонансные стили: Применять с осторожностью".

История ЕМС — компании, выпускающей системы хране­ния данных, — выросшей из мелкой фирмы до мирового лидера, служит классическим примером результативности предпринима­тельского рвения. Многие годы высший менеджмент компании намерен­но подстегивал свою службу сбыта, и фирма в результате смогла обойти конкурентов. Как говорит генеральный директор Майкл Руттгерс, в сущ­ности, при подборе менеджеров по продажам он руководствовался одним критерием — наличием у человека безумного стремления к победе (он объясняет успех ЕМС агрессивностью своих маркетинговых подразделе­ний). В приватной беседе один специалист по продажам из ЕМС сказал нам: «У нас хватка, как у пит-бультерьеров, — с той лишь разницей, что пит-були иногда дают добыче уйти».

Такая цепкость принесла огромные прибыли. В 1995-м — это был год начала поставок открытых систем хранения данных — прибыль достигла 200 млн. долл. К 1999 г. ЕМС стала одной из четырех американских компа­ний, занявших первые места по доходности, росту продаж, росту прибы­ли, чистой прибыли и рентабельности на акционерный капитал.

Руттгерс и его управленческая команда воплощают амбициозный стиль в действии: это лидеры, которые требуют достижений от других и сами демонстрируют их. Иногда этот стиль может применяться весь­ма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при рабо­те с высококвалифицированными специалистами или — как в случае с ЕМС— целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае когда все члены группы — превосходные специалисты, име­ющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим результатам. Имея в штате команду талантливых специалистов, амби­циозный лидер получит выполненную работу вовремя или даже раньше установленного срока.

Амбициозность: использовать в малых дозах

И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, ког­да действительно может принести успех. Этот совет идет вразрез с житей­ской мудростью. Ведь, в конце концов, черты, присущие амбициозным руководителям, достойны восхищения. Такой лидер придерживается вы­соких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим иде­ей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно.

Но если пользоваться амбициозным подходом слишком часто или в не­подходящих условиях, то у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения — считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», — сотрудникам приходится лишь догадывать­ся, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко пада­ет, поскольку, по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи. В результате — диссонанс.

Наши данные говорят о том, что в большинстве случаев амбициозность ухудшает климат в организации. В основном потому, что слишком велики эмоциональные издержки неумеренного использования данного стиля. По существу, дилемма амбициозного лидера состоит в следующем: чем большее давление лидер оказывает на подчиненных, чем сильнее стремится получить результат, тем большее смятение в коллективе это рождает. Умеренный прессинг может придать людям сил — например, когда надо срочно выполнить работу, — однако непрерывный прессинг лишь подрывает устои. Стоит отбросить стремление к вдохновляющей мечте, как тут же на первый план выйдут вопросы выживания. Излишняя взыскательность губит человеческую способность к новаторскому мыш­лению. Так что амбициозные лидеры могут добиться повиновения и, как следствие, краткосрочного улучшения показателей, но им не видать ис­тинной отдачи — постоянного вдохновенного труда.

Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм. Карьера Сэма началась блестяще. Он окончил университет одним из лучших на курсе. Затем занимался научно-исследовательской работой в крупной фармацевтической компании. Как прекрасный специалист в об­ласти биохимии, он быстро стал местной знаменитостью. К нему все чаще и чаще обращались за советами по специальным вопросам. Стремясь со­ответствовать высоким интеллектуальным и научным стандартам, он как одержимый искал возможности для совершенствования.

Когда его назначили руководителем группы, которая занималась раз­работкой новых продуктов, Сэм продолжал блистать; его соратники были не менее компетентны и так же увлечены работой, как их новый началь­ник. В качестве лидера команды Сэм задавал темп работы для всех осталь­ных, работая допоздна и выполняя работу на высшем уровне в неимовер­но сжатые сроки. Б итоге команда справилась с порученным заданием за рекордно короткое время.

Вскоре Сэм был назначен главой сектора НИОКР целого подразде­ления, и вот тут начались проблемы. Теперь на его плечи легли более масштабные лидерские задачи: необходимо было четко формулировать перспективные цели, делегировать полномочия и помогать людям совер­шенствовать свои навыки. Но Сэм не мог осознать, что его подчиненные так же талантливы, как и он. Часто он отказывался делегировать реальную власть и, как истинный «микроменеджер», углублялся в детали, сам рабо­тал за тех, чья производительность была не так высока, как ему хотелось, не думая, что под его руководством они способны сами улучшить свои показатели. Наконец, по предложению его начальника — и к своему об­легчению! — Сэм вернулся на прежнюю должность в качестве руководи­теля группы по разработке новых продуктов.

История Сэма демонстрирует классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой про­изводительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить людей, когда у них возника­ют затруднения. Это вовсе не значит, что амбициозный подход не может быть эффективным. Может. Но он срабатывает только в определенных условиях — в тех случаях, когда работники увлечены своим делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства.

Из чего складывается эффективная амбициозность

Что же нужно для того, чтобы стать удачливым амбициозным лидером? Эмоционально-интеллектуальная основа этого стиля — настойчивое стремление к высоким достижениям, поиск новых способов повышения производительности в сочетании с большой долей инициативы при использовании благоприятных возможностей. Присущая им воля к по­беде заставляет их искать новые подходы, которые повысят результа­тивность их усилий, а также производительность подчиненных. Кроме того, это подразумевает, что фактором мотивации для таких лидеров является не вознаграждение (деньги или должность), а внутренняя по­требность соответствовать собственным высоким стандартам качества. Амбициозность также требует энергичности, готовности не упустить благоприятные возможности или самому их создать. Однако, если та­кая активность возникает при отсутствии других необходимых навыков эмоционального интеллекта, столь настойчивое стремление к достиже­ниям может выйти боком. Нехватка чуткости может привести к тому, что такие лидеры станут заниматься текущими задачами спустя рукава, не обращая внимания на озабоченность исполнителей. Амбициозные лидеры, которым недостает глубокого самосознания, вряд ли смогут за­метить собственные промахи.

У таких лидеров зачастую отсутствуют и другие навыки, в частности способность к результативному сотрудничеству и грамотному общению (особенно им не хватает умения своевременно и тактично сделать подчи­ненному замечание о качестве его работы). Но сильнее всего бросается в глаза недостаточная развитость навыков самоконтроля: этот дефект про­является в излишнем внимании к мелочам или нетерпимости, а то и в привычках похуже.

В общем и целом амбициозный стиль лидерства может быть эффек­тивным, если используется в сочетании с другими подходами: например, с энтузиазмом идеалистического стиля или сплачивающим коллектив та­лантом товарищеского стиля. Чаще всего амбициозные лидеры сталки­ваются с трудностями, когда блестящий «спец» получает продвижение по службе и выдвигается на административную должность, как произошло с Сэмом — одаренным биохимиком, не сумевшим возглавить крупное под­разделение. В сущности карьера Сэма — классический пример действия принципа Питера (Принцип Лоуренса Дж. Питера звучит так: «Каждый служащий стремится до­стичь своего уровня некомпетентности». — Прим. перев.): с повышением по службе он вышел за границы своей компетентности. У него были все специальные навыки, которые требова­лись для прежней работы, но слишком мало лидерских талантов, необхо­димых на новом месте. Поэтому он стал лидером, который сам бросается делать работу за тех, кто неважно с ней справляется, не может делегиро­вать полномочия, поскольку не верит, что другие могут выполнить работу хорошо. К тому же он слишком легко критиковал людей за низкую производительность, но был скуп на похвалу, когда работа выполнялась хорошо. Вот еще один симптом принципа Питера: амбициозные руково­дители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство.

При злоупотреблении амбициозным стилем или неграмотном его применении у лидеров, как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызывать у сотрудников живой эмоцио­нальный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, кото­рых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей.

Выполняйте, потому что я так сказал: авторитарное руководство

Эта история случилась с одной компьютерной компанией: она неуклон­но теряла силы — продажи и прибыль снижались, котировки акций не­удержимо падали, среди акционеров царило смятение. Совет директоров пригласил на должность генерального директора человека с репутацией блестящего антикризисного управляющего. Он яро взялся за работу, со­кращая штат, распродавая по дешевке подразделения и принимая жест­кие, непопулярные решения, которые следовало выполнить «еще вчера».

И компания была спасена — по крайней мере на какой-то срок, — но слишком дорогой ценой. С самого начала генеральный директор создал в компании атмосферу страха, особенно болезненно ощущаемую сотрудни­ками, которые были ему непосредственно подотчетны. Как современный Чингисхан, он запугивал и унижал подчиненных, изливая на них свое не­довольство при малейшем проступке. Запуганные его привычкой «уничто­жать» тех, кто приносил ему плохие новости, люди вообще перестали сооб­щать ему какие бы то ни было известия. Вскоре компанию покинул самый одаренный специалист, а многих из тех, кто еще оставался, генеральный директор уволил сам. Сотрудники были полностью деморализованы, и это обернулось новым спадом коммерческих показателей после кратковремен­ного улучшения. В итоге босс был уволен советом директоров.

Несомненно, мир бизнеса переполнен подобными деспотичными ли­дерами, чье негативное воздействие на людей, которыми они управляют, еще не раз им аукнется. В качестве примера приведем такой случай: одна крупная больничная система попала в затруднительное положение — резко стало не хватать средств, и администрация решила нанять нового директора, чтобы тот исправил ситуацию. Результат был катастрофичен директора, чтобы тот исправил ситуацию. Результат был катастрофичес­ким. Один из врачей рассказал нам: «Он сокращал персонал безжалостно, особенно медицинских сестер. Больница стала выглядеть вполне рента­бельной, но оказалась опасно недоукомплектованной штатами. Мы уже не могли удовлетворять запросы больных, и все пали духом».

Неудивительно, что в этом случае уровень удовлетворенности паци­ентов резко упал. Когда в результате конкуренции больница начала терять свою долю рынка, директор неохотно вернул на работу многих сотрудни­ков, которых прежде уволил. «Но он так и не признал, что был слишком суров, — отмечает врач, — и по сей день продолжает управлять методом угроз и запугиваний. Медицинские сестры вернулись, а высокий мораль­ный дух — нет. Между тем директор жалуется на низкие показатели удов­летворенности пациентов, но не желает видеть, что в немалой степени сам в этом виноват».

Авторитарный стиль в действии

Как же авторитарный стиль — иногда называемый волюнтаристским — вы­глядит на практике? Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Если подчинен­ные не следуют этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам. Вместо того чтобы делегировать власть, они стремятся строго конт­ролировать и старательно отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Со­ответственно, в оценке работы подчиненных, если вообще они оценивают хоть как-то их работу, они неизменно фокусируют внимание на том, что сде­лано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Короче говоря, это клас­сический рецепт привнесения дисгармонии в организационный климат.

Неудивительно, что, согласно нашим данным, из всех стилей лидер­ства авторитарный является в большинстве ситуаций наименее эффек­тивным. Посмотрим, как использование этого стиля отражается на общей атмосфере. Поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверху вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение всему коллективу, и органи­зационный климат резко ухудшается. Вспомните своенравного директора больницы: он не видел связи между своим стилем лидерства и снижением удовлетворенности пациентов. Однако такая связь существует. Его стыч­ки с медсестрами и врачами портили им настроение. Поэтому медицин­скому персоналу было труднее проявлять дружелюбие по отношению к пациентам, что служит важным фактором позитивного восприятия ка­чества медицинского обслуживания.

Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, автори­тарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удов­летворения, получаемого от работы, — а ведь именно эти чувства сти­мулируют высокую производительность. Своими действиями он может лишиться важнейшего инструмента, необходимого любому лидеру: спо­собности убедить людей, что их работа является важной частью общей миссии. У людей пропадает увлеченность, они чувствуют отчуждение от собственной работы и с недоумением спрашивают себя, имеют ли смысл их усилия.

Несмотря на множество негативных последствий такого руководства, волюнтаристские лидеры процветают по всему миру — их, пожалуй, даже слишком много. Этот стиль достался нам в наследство от старой иерархической системы командного управления, которая была типична для бизнеса XX века. Тогда организации усвоили армейскую модель ру­ководства (управление сверху вниз по принципу «Я вам приказываю»), которая скорее нужна на поле боя, чем в мирной жизни. Кстати, сегодня в военных организациях передового типа авторитарный подход уравнове­шивается другими стилями, которые применяются в интересах укрепле­ния приверженности профессии, готовности защищать честь мундира и поддерживают товарищеский дух.

Рассмотрим еще один пример из жизни медицинского сообщества. Сегодня в Америке многие медицинские организации сталкиваются с кризисом лидерства; отчасти это связано с тем, что в медицине нередко отдается предпочтение амбициозному и авторитарному стилям управ­ления. В операционной или, скажем, при оказании неотложной помощи такие стили управления, конечно, нужны. Но превалирование таких под­ходов означает, что медики, которые доросли до руководящих позиций, имели слишком мало возможностей освоить более широкий репертуар управленческих стилей.

В большинстве современных организаций начальники, действующие по правилу «делай так, потому что я приказываю», ушли в небытие. Как сказал генеральный директор одной технологической компании: «Можно, конечно, втоптать людей в землю и делать на них деньги, но разве такая компания долго продержится?»

Когда эффективен авторитарный стиль

Несмотря на негативный уклон, командный стиль управления может за­нять заметное место в лидерском репертуаре руководителей, наделенных высоким эмоциональным интеллектом, — надо только разумно его ис­пользовать. В кризисных ситуациях, например в условиях реорганизации фирмы, авторитарный стиль может быть чрезвычайно эффективен, осо­бенно поначалу, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и заставить людей по-новому взяться за дело. Аналогично, в чрезвычайных ситуациях (пожар в здании, приближение урагана или угроза враждебно­го поглощения) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику. Кроме того, порой этот стиль, особенно если осталь­ные методы не привели к желаемому результату, помогает строить отно­шения с сотрудниками с тяжелым характером.

Один из руководителей, участвовавших в нашем исследовании, весь­ма искусно использовал авторитарный стиль. Он был приглашен занять должность главы подразделения переживающей спад продовольственной компании, и ему была поставлена задача как можно скорее изменить по­ложение дел. С первых недель он проявил себя как волевая личность, чет­ко обозначив те изменения, которые намеревался осуществить.

Сначала он регулярно проводил с высшими менеджерами совеща­ния, которые проходили в довольно устрашающей обстановке конфе­ренц-зала. Люди рассаживались вокруг громадного стола с мрамор­ной столешницей, который «походил на палубу космического корабля Enterprise» из телесериала Star Trek (путешествие к звездам – англ.), как образно описал его новый глава подразделения. Обстановка зала делала невозможной любую непринуж­денную беседу, да и сами совещания проходили напыщенно и формаль­но — никто даже не осмеливался громко разговаривать или нарушать последовательность выступлений. Короче говоря, конференц-зал сим­волизировал недостаток диалога и истинного сотрудничества в команде высшего менеджмента. Чтобы обозначить сдвиг в сторону открытости, новый шеф подразделения велел разрушить это помещение: чисто авто­ритарный жест, имевший благоприятные последствия. Теперь заседания стали проходить в обычной комнате для проведения собраний, где, как объяснил новый руководитель подразделения, «люди могли по-настоя­щему поговорить друг с другом».

Аналогичным образом он разрушил и прежний порядок, предписыва­ющий, с кем и как должны быть согласованы решения, прежде чем каждое из них может быть принято менеджментом. Новое распоряжение гласи­ло: «Не будет ни инструкций, ни бесконечного потока бумаг». «Я хочу, чтобы люди разговаривали друг с другом, — объяснил он. — Любой, кто хочет, может прийти на совещание исполнительного комитета и сказать нам: "Вот над чем я работаю, мне нужна ваша помощь и ваши идеи". Я хочу, чтобы люди видели в нас не управленцев, умеющих лишь формально ставить свою подпись, а специалистов, которые могут помочь им разрешить трудности».

Устанавливая такие правила, новый шеф был убедителен и суров. Но его жесткая тактика оказалась эффективной, потому что воевал он со ста­рой корпоративной культурой, а не с людьми. На деле он дал сотрудни­кам понять, что ценит их талант и способности, что изменения коснутся лишь методов их работы, которые, как он считал, требовали радикальной перестройки.

Что для этого требуется

Эффективное руководство в авторитарном стиле базируется на трех на­выках эмоционального интеллекта: влиятельности, стремлении к дости­жениям и инициативности. Важную роль играют также самосознание, самоконтроль и эмпатия: эти способности помогают авторитарному ли­деру не сбиться с пути. Стремление к достижениям означает, что лидер применяет жесткие методы управления только для того, чтобы получить высокие результаты. Инициативность, воплощенная в авторитарном лидере, часто принимает форму не столько умения пользоваться бла­гоприятными возможностями, сколько склонности к «повелительной» манере поведения, когда приказы отдаются спонтанно, а решения не взвешиваются. Порой инициативность волюнтаристского лидера про­является в том, что он не ждет, когда удачная ситуация сложится сама собой, а предпринимает нужные шаги, чтобы устроить все по своему желанию.

Возможно, решающее значение для искусного воплощения этого стиля в жизнь имеет самоконтроль. Он позволяет лидеру держать в узде свой гнев и раздражительность или же, наоборот, искусно разрядить свое ожесточение в подходящий момент, чтобы мгновенно привлечь внима­ние людей и мобилизовать их на смену стиля работы или для достижения более высоких результатов. Однако, если лидеру не хватает развитого са­мосознания, которое служит основой самоконтроля (это, возможно, са­мый распространенный недостаток среди лидеров, неудачно использую­щих авторитарный стиль), то опасности данного подхода проявляют себя в полной мере. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие.

Еще хуже, если бесконтрольным эмоциональным взрывам лиде­ров сопутствует нехватка чуткости — глухота к оттенкам человеческих чувств. Тогда этот стиль управления переходит в настоящее бешенство: лидер-диктатор выкрикивает приказы, не замечая реакции другой стороны. Эффективное использование авторитарного стиля требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое него­дование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине», как писал Аристотель.

Но даже и в этих условиях авторитарный стиль должен применять­ся крайне осторожно — только на тех ситуациях, которые безоговорочно требуют его применения: при реорганизации, например, или при угрозе враждебного поглощения. Если лидер знает, когда обстоятельства тако­вы, что не обойтись без сильной руки, а когда нужно ослабить хватку, эта искусная суровость может быть тонизирующей. Но если единственным инструментом в арсенале лидера является бензопила, он оставит от орга­низации одни лишь опилки.

Парадокс «сукина сына»

Хотя, как известно, чрезмерно авторитарные (или амбициозные) на­чальники создают в организации атмосферу дисгармонии, любой может вспомнить грубого, агрессивного руководителя, который, оставаясь пол­ной противоположностью резонансному лидеру, достиг в бизнесе боль­ших успехов. Но если эмоциональный интеллект имеет большое значе­ние для успеха, как объяснить, почему такие лидеры эффективны?

Для начала давайте посмотрим на них повнимательнее. Как извест­но, действия каждого руководителя привлекают особое внимание. Но, задумайтесь, можно ли утверждать, что это и есть тот человек, который действительно управляет компанией? Генеральный директор, который возглавляет конгломерат предприятий, может практически не иметь со­ратников; другое дело — руководитель подразделения, который непо­средственно управляет людьми и чьи действия сильнее всего влияют на прибыль. Утверждают, что подобным образом действуют Билл Гейтс и компания Microsoft. Он — эффективный лидер амбициозного стиля, так как его непосредственные подчиненные — блестящие профессионалы, целеустремленные и увлеченные своим делом. В свою очередь, непосред­ственно подотчетные им сотрудники — каждый в рамках своего подраз­деления — обычно применяют резонансные стили лидерства, поскольку на этом уровне он просто необходим для стимулирования командной ра­боты, от которой зависит успех работы всей корпорации.

Кроме того, существуют лидеры, чьи успехи порождены совсем дру­гим — к примеру, высокой рыночной капитализацией или слишком решительной реструктуризацией, что скрывает губительную для компании утечку ключевых сотрудников, которая в будущем дорого ей обойдется.

Такие руководители нередко имеют слишком высокое мнение о собствен­ной персоне, и они просто ужасны в роли лидеров.)

Вспомним, например, печально закончившего свою карьеру Эла Данла-па. В своей автобиографии Mean Business (подлый бизнес – англ.) он кичился тем, что его пребыва­ние в должности генерального директора компании Scott Paper «войдет в ан­налы американского бизнеса как пример одной из самых успешных реорга­низаций в экономической истории». Увольнявший сотрудников тысячами, Данлап превозносил жесткость и даже подлость, считая их эффективными инструментами лидерства, однако позднее специалисты признали это со­кращение штатов слишком масштабным, нанесшим вред коммерческой устойчивости компании. В дальнейшем краткосрочные успехи Данлапа, по крайней мере в роли главы Sunbeam, были, по-видимому, следствием иной тактики. Через два года после того, как Данлапа уволили с поста генераль­ного директора Sunbeam, Комиссия по ценным бумагам и биржам США предъявила ему и другим руководителям обвинение «в организации мо­шеннической схемы с целью создания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam и продажи компании по завышенной цене».

Лидеры со столь колоссальным самомнением обычно стремятся немед­ленно получить финансовые результаты, ни в коей мере не заботясь о сред­ствах достижения своей цели и о долгосрочных последствиях этого «дви­жения напролом» как для людей, так и для организации в целом. Кроме того, слишком часто, как и в случае с Данлапом, эти лидеры оставляют после себя компании, страдающие всеми признаками «злоупотребления стероида­ми». Интенсивно «накачанные» с целью показать высокую прибыльность, они какой-то период демонстрируют «мышечную массу», полученную за счет человеческих и экономических издержек.

Наконец, начальник может иметь какие-то недостатки в области эмо­ционального интеллекта, но они, как правило, сбалансированы определен­ными достоинствами, что и позволяет ему быть эффективным. Другими словами, абсолютно безупречного лидера быть не может, да это и не нужно. Идеализируя лидера, мы можем установить непомерно высокую планку, желая, чтобы он стал воплощением существующих добродетелей.

При исследовании парадокса «сукина сына», кстати, нужно учиты­вать, обладает ли этот лидер положительными качествами, которые урав­новешивают его неблаговидное поведение, но не привлекают внимание прессы. Например, на заре своей деятельности в GE Джек Уэлч проявил себя весьма жестким руководителем, когда проводил радикальную реор­ганизацию компании. В то время и в той ситуации строгий командный стиль был жизненно необходим. В поле зрения прессы не попало то, что в последующие годы Уэлч придерживался лидерского стиля с использо­ванием эмоционального интеллекта и особенно хорошо овладел искусст­вом создания нового идеального образа компании и мобилизации людей на воплощение этого образа в жизнь.

Когда рассеялся дым...

В общем, скептикам легко выдвигать якобы правдоподобные аргументы против эмоционального интеллекта, ссылаясь на истории о грубых и жес­тких лидерах, чей успех в бизнесе был весьма значительным, несмотря на их «абразивность». Но этот наивный довод — мол, выдающиеся лидеры успешны благодаря (или вопреки) своей подлости и жестокости — можно приводить только при отсутствии точных данных о том, какой тип лиде­ров на самом деле результативен.

Научное исследование лидерства начинается с устранения дымовой завесы, с уравнивания условий игры, что позволяет производить система­тические сравнения. Такие объективные методы отсеивают ложные или недолговечные успехи, которые могут объявляться бесчестным лидером результатами его усилий, но на самом деле вызваны общим подъемом отрасли, или краткосрочными маневрами, такими как сокращение штатов, или мошенничеством с бухгалтерской отчетностью.

Так, отраслевая ассоциация страховых компаний США, проявив ред­костную пытливость, решила с помощью специалистов провести изу­чение коммерческой эффективности входящих в ее состав страховых обществ и лидерских качеств их руководителей. Исследователи проана­лизировали, какие финансовые результаты имеются на счету 19 руко­водителей крупнейших страховых компаний, и разделила этих лидеров на две группы — «выдающиеся» и «хорошие» — на основании таких показателей, как прибыль и рост компании, которой они руководят. Были проведены обстоятельные интервью, чтобы определить, какие способности отличают выдающихся директоров от руководителей, доб­ротно выполняющих свою работу. Специалисты оценивали каждого лидера как руководителя и как личность, используя при этом искренние (и доверительные) характеристики, которые давали этим начальникам их подчиненные.

Чертой, отличавшей самых успешных руководителей, оказалось мощ­ное владение навыками эмоционального интеллекта. Самые успешные руководители больше времени тратили на обучение своих работников, развивая в них способность к сотрудничеству и налаживая с ними лич­ные отношения. Из способностей, явно отсутствующих в лидерском стиле «сукина сына», основными, конечно, являются эмпатия, искусство совместной работы и забота о раскрытии в сотрудниках лучших качеств. Более того, выяснилось, что, если генеральный директор обладает мощ­нейшим эмоциональным интеллектом, прибыль и устойчивый рост его компании достигают самых высоких значений — гораздо больших, чем у фирм, руководители которых не имеют таких качеств.

Кто хочет работать на «сукина сына»?

Еще один секрет «сукиных сынов»: они изгоняют талантливых специа­листов. Лучшие представители своей профессии — то самое одаренное меньшинство, которое бесконечно увеличивает ценность бизнеса, — не переносят дискомфорта, который царит в компании усилиями никчем­ного шефа. Поэтому они чаще всего просто уходят в другие организации. Главная причина увольнений, по словам этих специалистов, заключает­ся в недовольстве начальником. На устойчивом рынке труда, когда есть возможность легко получить равноценную работу, люди, которых не ус­траивает личность их руководителя, в четыре раза чаще уходят из своих компаний, нежели те, кто относится к своему шефу с уважением.

И в самом деле, беседы с двумя миллионами сотрудников 700 амери­канских компаний показали, что главным фактором продолжительности работы человека в компании — и уровня его производительности —- слу­жит качество отношений с его непосредственным руководителем. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», — заключает Маркус Бакингэм, сотрудник Gallup Organization, который анализировал эти данные.

Вывод, к которому приводят эти исследования! более чем очевиден: лидер типа «сукин сын» должен измениться или уйти.

Как гибкость влияет на эффективность

При расширении арсенала своих лидерских способностей диссонансные ли­деры, несомненно, могут измениться. Вспомним, к каким выводам пришел профессор Гарвардского университета Дэвид Макклелланд: лидеры, отлич­но владеющие шестью или более навыками эмоционального интеллекта, являются гораздо более эффективными, чем те, которым недостает этих качеств. К тому же высококлассные лидеры пробуждают у окружающих живой эмоциональный отклик и за счет специфических сочетаний лидерс­ких способностей. Так, один лидер может отличаться уверенностью в себе, гибкостью, инициативностью, волей к победе, способностью к сопережива­нию и умением развивать таланты окружающих, тогда как сильными сто­ронами другого могут быть глубокое самосознание, искренность, умение сохранять самообладание в сложной ситуации, деловая осведомленность, влиятельность и искусство совместной работы.

Чем большим количеством навыков эмоционального интеллекта вла­деет лидер, тем более эффективным он может стать. Причина в том, что за счет владения разными навыками лидер приобретет гибкость, позво­ляющую справляться с разными ситуациями, возникающими в процессе управления организацией. Каждый стиль лидерства опирается на опреде­ленные особенности эмоционального интеллекта, и самые грамотные ли­деры умеют найти правильный подход в нужный момент и при необходи­мости легко переключаются с одного стиля управления на другой. Люди, не обладающие этими возможностями, вынуждены довольствоваться ог­раниченным лидерским репертуаром и потому слишком часто следуют затверженному стилю, даже если он не подходит к конкретной ситуации, Вернемся к упомянутому выше исследованию, касавшемуся 19 руководи­телей американских страховых компаний. Как мы помним, специалисты выявили, что самыми успешными были компании, которыми управляли люди с наиболее сильно развитыми навыками эмоционального интел­лекта, такими как стремление к совершенствованию, умение стимули­ровать перемены, способность к сопереживанию и талант к воспитанию лидерских качеств у других. Но анализ коснулся еще одного направления. Исследователи опросили ключевых сотрудников этих компаний на пред­мет, как им работается под управлением конкретного руководителя, делая упор на возможностях качественного выполнения работы, а не на прос­той «удовлетворенности».

Было обнаружено заметное отличие климата в организациях, возглав­ляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырыва­лись вперед по всем параметрам — от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководите­ли давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мо­билизовали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных «на вырост». Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гор­дились своей работой — и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации.

Грамотное лидерство стимулирует производительность в организаци­ях любого типа, а не только в коммерческих. В Великобритании прави­тельство дало указание провести обследование 42 школ с целью анализа стилей лидерства, а также для выявления стилей, способствующих хорошей успеваемости учащихся. Оказалось, что директора 69% лучших школ использовали четыре или больше резонансных стилей лидерства, как и следует мудрым руководителям. С другой стороны, из школ с низ­кими показателями две трети возглавлялись директорами, владевшими только одним или двумя стилями, к тому же, как правило, диссонансными. Проявлением скрытой связи между успешностью школы и стилями лидерства, которыми пользовались руководители, стал эмоциональный климат. Когда директор мог гибко использовать свой управленческий репертуар: отвести при необходимости учителя в сторону для разгово­ра по душам, донести вдохновляющие задачи до коллектива или просто слушать, — климат в учительском коллективе был самым что ни на есть благоприятным. Когда же лидерский стиль директора был неизменным и он «застревал» в командном регистре, учителя такой школы были крайне деморализованы.

Таким образом, чем большим числом стилей владеет лидер, тем лучше. Согласно нашим данным, лидеры, которые используют четыре или более стилей — особенно резонансных, — формируют в своих организациях максимально благотворный климат и добиваются высочайших коммер­ческих результатов. Кроме того, мы выяснили, что гибкая смена стилей используется не только закаленными в боях начальниками, которые четко могут объяснить, как они поступают и почему, но и предпринимателями, которые, по их словам, руководствуются пока лишь «чутьем».

Рассмотрим, как такое подвижное лидерство выглядит в действии.

Каждому стилю свое место и время

Джоан, генеральный менеджер крупного подразделения глобальной ком­пании, выпускающей напитки и продукты питания, вступила в должность в период, когда этот филиал находился в глубоком кризисе. Он не выпол­нял плановую норму прибыли почти шесть лет и отставал от плана более чем на 50 млн долл. Моральный дух менеджеров высшего звена никуда не годился: преобладали недоверие и обиды. В таких условиях начальство дало Джоан ясную установку срочно реорганизовать подразделение.

Ей удалось исправить ситуацию благодаря тому, что она с легкостью переключалась с одного стиля на другой, а это, как мы знаем, является отличительной чертой высококлассных лидеров. С самого начала Джо­ан осознавала, что у нее нет времени на то, чтобы демонстрировать эф­фективное лидерство и создавать атмосферу взаимопонимания и дове­рия, — необходимо было срочно понять, какие именно детали органи­зационного механизма серьезно барахлят и почему. Поэтому в течение своей первой рабочей недели за ленчем и обедом она постаралась поговорить с каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась узнать, как каждый из них видит текущую ситуацию с коммерческой и организационной точек зрения. Однако она акцентировала внимание не столько на том, как оценивает положение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он представляет собой как личность. Применяя то­варищеский стиль лидерства, она интересовалась их жизнью, старалась узнать их мечты и стремления.

Одновременно она также пользовалась и обучающим стилем, пытаясь помочь каждому реализовать свои карьерные притязания. Так, один из менеджеров, которого нередко упрекали в том, что он не умеет работать в команде, поделился с ней своими тревогами. Его удручали эти постоян­ные жалобы, и он не знал, что должен сделать, если хочет добиться в ком­пании успеха. Понимая, что это талантливый сотрудник и ценный кадр, Джоан договорилась, что специально понаблюдает за ним и укажет, поче­му рождается недовольство. Как оказалось, этот сотрудник бывал порой непокладист и мог неосторожно словом задеть окружающих, поэтому после совещания, в ходе которого она и заметила эти недостатки, Джоан поговорила с ним, указав на издержки в его поведении.

После серии индивидуальных встреч было организовано трехдневное выездное совещание менеджмента компании. Джоан поставила целью сплотить команду, чтобы каждый чувствовал свою ответственность за решение любой проблемы компании. Используя исходную установку де­мократического стиля, она призвала всех свободно выразить свое мнение, в том числе и высказать недовольство, чтобы, как она выразилась, «очис­титься от скверны».

На следующий день Джоан почувствовала, что люди готовы присту­пить к выработке решений по выходу из кризиса, и попросила каждого дать как минимум три предложения, что им следует сделать. После того как Джоан собрала все высказанные идеи, стало ясно, что коллектив еди­нодушен в понимании приоритетов фирмы и выступает, в частности, за сокращение издержек. Когда группа закончила разработку конкретных планов действия по каждой позиции, Джоан поняла, что добилась не только желанной приверженности общему делу, но и консенсуса.

Создав, таким образом, готовый образ будущего, Джоан использо­вала преимущества идеалистического стиля, возложив на отдельных сотрудников ответственность за реализацию каждого этапа осуществле­ния плана преобразования компании. Например, филиал сильно снизил цены, но не получил роста объема продаж; очевидно, следовало немно­го повысить цены. Предыдущий вице-президент по продажам был че­ловеком нерешительным, и в результате его бездействия проблема со временем только усугубилась; новый вице-президент нес теперь особую ответственность за корректировку цен, которая позволила бы исправить ситуацию.

Б течение последующих месяцев Джоан продолжала в основном ис­пользовать идеалистический стиль лидерства. Все это время она стреми­лась увлечь людей новой миссией, доходчиво рисуя будущее и напоминая каждому, как важны его усилия для достижения этой цели. Однако время от времени, особенно в первые недели, Джоан чувствовала, что действия при выходе из кризиса оправдывают кратковременное обращение к ав­торитарному стилю, уместному в том случае, если кое-кому не по силам возложенное на него бремя ответственности. Она рассказывала: «Я вы­нуждена быть проявлять жестокость, чтобы мы завершили задуманное. А для этого нужен был порядок и собранность».

Через семь месяцев, когда мы вновь встретились с Джоан, ее подраз­деление получило прибыль на 5 млн долл. выше годовой нормы — тогда как за год до вступления Джоан в должность на этом месте зияла брешь: компания отставала от плана на 55 млн долл. Б первый раз более чем за пять лет подразделение достигло целевых показателей!

Какие нужны краски

Как узнать, когда лучше применить тот или иной стиль лидерства?

Самые эффективные лидеры не просто механически подбирают стили из готового списка модельных ситуаций. Их поведение куда более слож­но- Они внимательно изучают подчиненных, пытаясь поймать сигналы, которые подскажут им, какой стиль лидерства лучше всего использо­вать в тот или иной момент. И оттачивают эту методику до мелочей. Это означает, что они умеют применять не только четыре безошибочно обес­печивающих резонанс стиля, но и, когда надо, быть амбициозными или же воспользоваться авторитарным стилем, если ситуация требует жестко­го подхода. Однако, используя более рискованные стили, они делают это с должной долей самодисциплины, чтобы избежать диссонанса. В итоге эти лидеры не только добиваются высоких коммерческих результатов, но и завоевывают приверженность, пробуждая энтузиазм в людях, которыми руководят.

В свете крайней важности владения богатой палитрой стилей для эф­фективного лидерства стоит отметить непосредственное следствие этой зависимости для найма персонала, продвижений по службе и преемствен­ности кадров. Проще говоря, когда вы ищете человека на руководящую должность, имеет смысл остановиться на претенденте, который владеет четырьмя или более стилями, поскольку именно это отличает выдающегося лидера. Когда такого идеального варианта нет, спросите человека, ко­торый кажется вам наиболее подходящим кандидатом на это место, вла­деет ли он по крайней мере тем стилем или стилями, которые наиболее важны для ведения вашего бизнеса.

Например, при проведении реорганизации лидер должен хорошо владеть навыками идеалистического стиля — способностью донести до подчиненных новый образ и стимулировать перемены. Если нужно будет принять радикальные меры (при необходимости, например, избавить­ся от некомпетентных сотрудников), лидер должен воспользоваться ав­торитарным стилем, а потом забыть о нем. Когда необходимо сплотить сотрудников, сформировать приверженность или просто нужны новые идеи, лидер должен вести себя демократично. Если ситуация требует управления высококвалифицированной и увлеченной своим делом командой — скажем, группой юристов или ученых-фармацевтов, — разум­но воспользоваться преимуществами амбициозного стиля.

Как бы ни выглядел репертуар лидера сегодня, завтра он может расши­риться. Главное — укреплять базовые навыки эмоционального интеллекта, на которые опирается тот или иной стиль. Лидерству можно научить­ся, как будет показано в следующей части нашей книги. Но процесс это! не простой. Он требует времени и, кроме того, особой работы над собой. Однако польза, которую приносит лидерство на основе высокоразвитого эмоционального интеллекта и руководителю, и организации, позволяет назвать это занятие не просто стоящим, а и весьма перспективным.