Разрешение конфликта не всегда устраняет причины, его порождающие

Студенты парижского лицея ненавидели одного из воспитателей. Конфликты возникали ежедневно. Однажды, надев маски, студенты схватили воспитателя и привели в подвал. Здесь был устроен показательный суд. «Прокурор» с

Студенты парижского лицея ненавидели одного из воспитателей. Конфликты возникали ежедневно. Однажды, надев маски, студенты схватили воспитателя и привели в подвал. Здесь был устроен показательный суд. «Прокурор» с чувством перечислил все преступления воспитателя, а затем после короткого совещания «народные заседатели» объявили приговор - гильотинирование. Торжественно принесли плаху и топор. Заставили «преступника» положить голову на плаху и ударили по шее... полотенцем. После этого с хохотом предложили воспитателю подняться. Но он оказался... мертв.

Разрешение конфликта, наказание - сложные проблемы. Надо иметь знания и опыт, чтобы умело разрешить конфликтную ситуацию. Знание приемов разрешения конфликтной ситуации и умелое их применение способствует сплочению коллектива, повышению эффективности производственного процесса.

Прямые пути

Поочередно пригласив к себе обе конфликтующие стороны, руководитель с целью выявления подлинного объекта конфликта предлагает каждой изложить подлинные причины столкновения. При этом он просит приводить только сухие факты, не допуская их эмоциональной окраски. Уточнив факты, выявив объект конфликта и сделав выводы, начальник вызывает к себе оппонентов и предлагает им свое решение. Если это не дает результата, взаимные претензии могут быть высказаны участниками конфликта на собрании. В этом случае решение принимается после высказываний участников собрания и закрепляется в резолюции, принятой общим голосованием.

Если и собрание не помогло, необходимо использовать административные меры - от повторных замечаний и требований прекратить ссору, высказанных конфликтующим наедине или в присутствии их товарищей, до административных взысканий и предупреждений, которые в случае продолжения конфликта реализуются практически. Однако в большинстве случаев перед принятием административных мер целесообразно использовать косвенные пути, ведущие к примирению.

Косвенные пути

Объективизация конфликта. Следует рассмотреть причины столкновения, разложить их по пунктам. Обе стороны поочередно участвуют в обсуждении каждого пункта. При этом конфликт утрачивает эмоциональное напряжение, его легче регулировать.

Погашение психического возбуждения. Поочередно приглашая к себе участников конфликта, руководитель дает им возможность полностью выговориться. Здесь необходимо проявить терпение, не торопить и не перебивать говорящих. Желательно и эмоционально их поддерживать. Причем эмоциональная поддержка, сочувственное выражение лица, как будто случайно вырвавшееся участливое междометие, соболезнующая односложная реплика, жест совсем не говорят о согласии с точкой зрения говорящего. Сочувствие и согласие - совсем не одно и то же.

Выговорившись полностью, обиженный чаще всего самостоятельно вспоминает, что у его «противника» есть и положительные стороны характера и что он, хотя и чувствует себя пострадавшим, мог бы и сам вести себя мягче, умнее. Умиротворенный разрядкой человек легче принимает доводы руководителя.

Латинская пословица гласит: «Сказал и облегчил себе душу». Рассказ о переживаниях ведет к разрядке эмоционального напряжения. Психолог Н. Лифсен из Финляндии предлагает всем обиженным, страдающим писать ему письма, подробно описывая свои несчастья. Однажды перед Лифсеном извинился его коллега. Оппонент был возмущен, разгневан шарлатанством Лифсена и направил ему гневное письмо. Однако, написав и отправив письмо, он успокоился и понял, что возможность высказаться действительно успокаивает человека. «Не извиняйтесь коллега, - ответил психолог, - я все равно этих писем не читаю».

Авансирование похвалой. Сочувственно выслушав каждого из конфликтующих, следует отметить какие-нибудь его положительные черты характера, заслуги. Обязательно при этом указать только то, что есть на самом деле, не льстить. И на этом положительном фоне высказать удивление по поводу совершенного поступка, который привел к конфликту. Например: «Вы ведь много читаете, интересуетесь поэзией, музыкой, человек тонкий, душевный, как же вы могли так грубо разговаривать с товарищем, с девушкой?» или: «В народе говорят, что из двух спорящих, конфликтующих виноват тот, кто умнее. А ведь вы действительно более развиты, способнее большинства работников отдела. Вот и делайте выводы сами». Нередко этого бывает достаточно, чтобы вызвать желание пойти на мировую.

Раскрытие «секрета» рефери (судей). Когда ссора зашла слишком далеко, и оппоненты предельно взвинчены, не доверяют друг другу, желательно, чтобы авторитетный для обеих сторон нейтральный человек в разговоре сначала с одним, а затем с другим конфликтующим рассказал об их общей точке зрения по какому-нибудь вопросу. А еще лучше, если это, конечно, имело место в действительности, сообщил одному из спорящих, что «соперник» за что-либо его похвалил, отметил его достоинства. При этом объект обращения не должен почувствовать, что его «ведут» к примирению. Для этого большая часть беседы посвящается какой-либо интересной и далекой от проблемы конфликта теме и только вскользь, походя, рефери касается основной цели своей беседы. Обиженный рабочий, служащий, узнав о хорошем отзыве конфликтующего с ним товарища, невольно задумывается о компромиссе.

Воспроизведение сказанного соперником. Руководитель просит одного из участников конфликта перед собственным ответом повторить две-три последние фразы оппонента. Невольно вникая в смысл слов «противника», спорщик задумывается о справедливости, правильности своей точки зрения. Но это не все. Не зная, когда оппонент закончит свой монолог, спорщику приходится его внимательно слушать, а это не дает возможности готовить гневные, оскорбительные возражения. Что, в свою очередь, уменьшает накал страстей.

Целесообразно также поменять спорящих местами. Так, чтобы один использовал в споре аргументы другого, встав на его позицию, и наоборот. Сделать это непросто. Но если авторитетному руководителю такой прием удается, то взгляд на ссору глазами соперника быстро утихомиривает конфликтующих. Однако, если серьезный конфликт длится долго или руководитель недостаточно авторитетен, оскорбление не позволяет обиженному даже временно встать на позицию оппонента.

Опора на духовность и интеллект конфликтующих. Используя технические средства (магнитофон, видеомагнитофон, киноаппарат), фиксируют выражение лиц и содержание аргументации конфликтующих. Съемка ведется скрыто, так что спорящие о ней не знают. Затем в присутствии обеих сторон руководитель жестко, без снисхождения показывает гримасы на лицах и ложные аргументы спорящих, а иногда и их недобросовестность, если она имела место. Беспощадно разоблачается грубость, бестактность, подмена тезисов оппонентов. После этого ставятся справедливые цели, доступные и близкие конфликтующим.

Стыд за происшедшее, стремление изменить свое поведение, реабилитировать себя в глазах старшего толкают конфликтующих к примирению. Удачно и вовремя поставленная перед ними цель, совместная интересная работа заставляют их забыть о конфликте, иногда делают добрыми товарищами.

Конфликт подчиненного с начальником

Если конфликтует подчиненный с начальником, лучший способ остановить рабочего, служащего - уважительное обращение к нему по имени- отчеству. Обращаться обычно приходится несколько раз до тех пор, пока не остановите атакующего, не добьетесь взаимопонимания. Называть имя и отчество оппонента надо твердо и уверенно, не повышая голоса, не перебивая его, а вклиниваясь в паузы его речи. Здесь требуется терпение. Останавливаться нельзя. Через каждые несколько фраз подчиненного спокойно обращайтесь к нему по имени-отчеству, пока не будет установлен контакт.

В конфликте с подчиненным контролируйте свое дыхание. Делайте это, глядя ему в глаза. Дыхание должно быть медленным и глубоким, успокаивающим, помогающим держать себя в руках.

Продуктивность контактов с возбужденным человеком предусматривает как зеркало отражать его лицо. Трудно установить контакт с человеком, если он улыбается, а у вас серьезное лицо. Умеренное повторение мимики, жестов, интонации, темпа дыхания собеседника всегда приятно для него.

Только когда нападающий успокоится, вернитесь к тому, в чем он вас обвиняет. Это покажет, что вы его слушаете и не пытаетесь уйти от проблемы. Тут желательно ускорить темп речи, не давая возможности себя перебить, и начать с уважительного: «Я понимаю, что вас это беспокоит и это справедливо, но...»

Не следует, вызывая гнев подчиненного, прервать его атаку и перекрыть путь к отступлению. Это усиливает конфликт. Лучше сослаться на свою занятость и спокойно предложить другое место (лучше свой кабинет) и время для продолжения разговора.

Если же не правы вы, честно признайте свою ошибку, спокойно поблагодарите за замечания и объясните, какие выводы вы сделали из услышанного. Но особенно ценно, если вы сумеете коротко рассказать о своих действиях, которые позволят не допустить подобных недоразумений в дальнейшем.

Разрешая конфликт, хорошо использовать подбадривающую критику: «Сейчас не получилось, не расстраивайтесь, в следующий раз ошибки не допустим». Критику - похвалу: «Выполнили работу хорошо, но в данном случае целесообразно было бы поступить иначе». Критику - сожаление: «Я расстроен, вы могли бы сделать это значительно лучше». Безличную критику: «В отделе есть специалист, не хочу его называть, который плохо выполнил порученное задание». Критику - сожаление: «Я очень недоволен и должен отметить, что работа выполнена не лучшим образом и со значительной задержкой». Деловая критика: «Работа не выполнена. Что собираетесь предпринять?»

Целесообразно помнить и убеждать подчиненных, что конфликт, ссора наносят непоправимый вред здоровью человека. Перегруженные работой, часто конфликтующие, агрессивные люди значительно чаще уравновешенных и спокойных болеют гипертонической болезнью. Правда, это связано и с профессией. Чаще болеют авиадиспетчеры, кассиры, телефонисты, водители-профессионалы, живущие и работающие в больших городах. Европейцы чаще страдают от гипертонии, чем азиаты и африканцы, у которых не столь напряженный темп жизни и конфликты между которыми возникают значительно реже. Атеросклероз в 5 раз чаще встречается у конфликтующих представителей интеллигенции, у служащих чаще, чем у рабочих.

Управленцы всех рангов не должны забывать, что в любом коллективе будут люди недовольные их поведением. К этому надо относиться спокойно. Угодить всем нельзя. Целесообразно никогда не забывать юмореску немецкого писателя Кноблока:

Придет на работу вовремя - говорят: «Ишь, прибежал спозаранку, хочет нам очки втереть». Пришел поздно, скажут с иронией: «Начальство не опаздывает, оно задерживается».

Спросит: «Как жена, дети?» - «Сует нос не в свое дело». Не спросит - скажут: «Ну и черствый же человек!»

Поинтересуется: «Какие есть предложения?» - уже шепот: «Сам никаких не имеет». Не спросит - «К голосу коллектива не прислушивается».

Решает вопрос быстро - «Торопыга, не хочет думать». Решает медленно - «Нерешителен, перестраховщик».

Требует новую штатную единицу - «Раздувает штаты». Скажет: «Справимся своими силами» - недовольны: «На наших костях выехать хочет».

Обходится без указаний сверху - вольнодумствует. Выполняет указания точно - «Старый бюрократ».

Начнет шутить, говорят: «Без щекотки не рассмеешься». Не шутит - ворчат: «Хоть раз видели на его лице улыбку?»

Держится дружески - «Хочет втереться в доверие». Держится обособлено - «Сухарь, зазнайка».

Дела идут хорошо - «В конечном счете это мы работаем». Снимают за  невыполнение плана - «Поделом, он один виноват».