Краткий курс лидерства профессора Гарвардского университета Рональда Хейфеца

Трудно представить себе разговор о лидере будущего без участия Рональда Хейфеца, одного из самых авторитетных в мире специалистов по проблеме руководства. Сорокавосьмилетний Хейфец, директор

Трудно представить себе разговор о лидере будущего без участия Рональда Хейфеца, одного из самых авторитетных в мире специалистов по проблеме руководства. Сорокавосьмилетний Хейфец, директор образовательной программы для лидеров в Школе управления Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, – ученый, преподаватель и консультант. Его легендарный гарвардский курс «Практическое лидерство» не знает себе равных по популярности и воздействию на студентов.

Среди бывших учеников Хейфеца – лидеры во всех областях жизни: руководители предприятий, генералы, священники, политики. В число консультируемых им клиентов входят руководители высшего эшелона "BellSouth", пригласившие профессора для реализации двухлетней программы «Лидерство в быстро изменяющемся мире», и президент Эквадора, пытающийся вывести свою страну из крайне тяжелой экономической ситуации.

          Метод Хейфеца притягателен, потому что предлагает абсолютно честный подход к требованиям, предъявляемым к лидеру. Книга, сделавшая его знаменитым, называется «Leadership Without Easy Answers» (Belknap/Harvard University Press, 1994). «Роль лидера меняется», – утверждает Хейфец. Сейчас она заключается в том, чтобы «помочь людям увидеть действительность такой, какая она есть, и мобилизовать их для участия в переменах». А перемены болезненны: «Многие смотрят на лидерство сквозь розовые очки. Тем печальнее пробуждение, когда возникает необходимость взять ответственность на себя. Действия лидеров вызывают сопротивление и тревогу. Люди боятся потерять нечто значимое. Они опасаются, что им придется расстаться с чем-то, что делает их нынешнюю жизнь комфортной».

          Так стоит ли взваливать на себя бремя лидерства?

          «Есть много вещей в нашей жизни, ради которых стоит пожертвовать покоем, – говорит Хейфец. – Лидерство – одна из них».
В интервью журналу Fast Company Рональд Хейфец изложил идеи, советы и практические приемы для лидеров будущего.

         Как лидеры видят.

         Сегодняшний бизнес испытывает острый дефицит лидеров. Всем нужны лучшие руководители. Что же отличает великого лидера?
Настоящий лидер имеет мужество смотреть правде в глаза и учить тому же подчиненных. Вовсе не случайно слово «видение» соотносится со зрением. В бизнесе это слово приобрело абстрактный, почти мистический смысл. Но качество любого видения зависит от его точности, а не только от эффектности или высоты полета вашего воображения.

         Набраться мужества для восприятия реального мира – вот основная функция лидера. Необходимо иметь достаточно смелости, чтобы взглянуть в глаза трем реалиям сразу. Во-первых, каковы наши ценности, и не расходится ли с ними наше поведение. Во-вторых, какими талантами и навыками обладают работники компании, и как соотносятся эти ресурсы с требованиями рынка. В-третьих, какие возможности таит в себе будущее, и все ли у нас есть для того, чтобы извлечь из них пользу.

         Только не поймите меня превратно. Лидеры сами не дают ответов на эти вопросы. Это прежде считалось, что лидер должен иметь на все ответ – видение, а дальше ему остается просто-напросто убедить людей в своей правоте.
Разумеется, лидер определяет общее направление. Но это часто означает скорее корректную постановку вопросов, чем нахождение исчерпывающих ответов. Вдумайтесь в разницу между поведением лидера, считающего своей задачей заставить организацию четко следовать своему видению, и лидера, который ставит своей целью научить организацию смотреть в лицо проблемам и не упускать предоставляющихся возможностей. Вторая модель – мобилизация подчиненных для решения трудных задач – и определяет новую задачу лидера.
Большинство компаний имеет ярко выраженную тенденцию недооценивать внешнюю угрозу и переоценивать собственные силы. Почему лидерам так трудно убедить людей посмотреть в глаза реальности?

         Как правило, компании склонны избегать конфликтов – в особенности, компании-ветераны. Само по себе это вполне понятно – конфликт опасен, он может повредить установившимся отношениям, он может разрушить дружеские связи. Но не менее опасно забывать, что конфликт – главный двигатель творчества и прогресса.
Глядя в зеркало, многому не научишься. Учеба -это всегда столкновение с новыми взглядами. Стало быть, рука об руку с мужеством честно взглянуть на ситуацию идет мужество выявлять конфликты и дирижировать ими.

         Лидеры будущего не должны бояться неопределенности и конфликтов, как внутриличностных, так и в отношениях между своими подчиненными. Вот почему лидерам будущего необходимо иметь экспериментаторский склад ума. Некоторые их решения окажутся плодотворными, другие – нет. Одни проекты окупятся – другие принесут убытки. Но каждое решение и каждый проект принесут вам и вашей организации новые знания о том, как меняется мир, и о том, насколько ваша компания конкурентоспособна в этом мире.

         Другими словами, способность смотреть в лицо реальности означает умение смотреть в лицо ошибкам и поражениям – в особенности, своим собственным. В середине 90-х Билл Гейтс принял кардинальное решение относительно Интернета. Он решил, что Сеть не сможет добиться всеобщего признания. Позже он изменил свою точку зрения, так как ее не разделяли люди, к мнению которых он прислушивался. В середине 80-х Кен Ольсен, один из основателей "Digital Equipment Corp.", решил, что персональные компьютеры не смогут завоевать всеобщего признания. Он не сумел достаточно быстро изменить свою точку зрения, и в результате пострадала "DEC". В наши дни отдавать кардинальные решения в руки одного человека – все равно что играть в русскую рулетку. Куда безопаснее запустить сразу несколько экспериментов. Никогда не знаешь заранее, какие из идей приведут к процветанию, а какие засохнут на корню.

          Если все подвержено переменам, что может сделать лидер, чтобы его люди не потеряли точку опоры?

          Переменам подвержено не все. Роль лидера состоит в том, чтобы научить людей смотреть в лицо реальности, а затем мобилизовать их для участия в переменах. Вопросы, определяющие обе эти задачи, звучат так. Что по-настоящему ценно, а без чего можно обойтись? Какие принципы и занятия настолько близки нашей сути, что, пожертвовав ими, мы потеряем себя? И какие представления, вложения и сферы деятельности подлежат радикальным изменениям? В идеале работа лидера сводится к организации диалога о том, что существенно, а что нет.

          В области политики примеров тому не счесть. Движение за гражданские права поставило несколько вопросов. Что имеет наибольшее значение для Америки? За какие ценности мы готовы постоять? За свободу и равные возможности? Или за то, как мы живем сегодня? Поставив эти вопросы, Мартин Лютер Кинг и другие стратеги движения породили конфликт в сердцах и умах людей по всей стране. Людям открылись противоречия между ценностями, которые они исповедуют, и образом жизни, к которому они привыкли. Миллионам американцев пришлось решать для себя, что же в действительности является неотъемлемой ценностью их страны.

          Это очень сложный внутренний диалог. Представьте, каково было Лью Платту, председателю совета директоров "Hewlett-Packard", решиться на разделение компании и на сохранение марки HP за компьютерным бизнесом, а не контрольно-измерительным, в котором некогда начинали работать Вильям Хью-летт и Дэвид Паккард. Я не посвящен во внутренние диалоги Лью Платта, но осмелюсь предположить, что они были очень эмоциональными.

          Логика решения понятна. Технология HP настолько авторитетна в мире контрольно-измерительной техники, что способна пережить смену марки, не утратив свою долю рынка. Марка HP не есть главная ценность. Однако если вы выросли в этом бизнесе, вскормлены легендой о Хьюлетте и Паккарде, экспериментирующих в гараже, она все-таки может казаться невероятно важной.

          Как лидеры слушают.

          У лидеров зрительное восприятие, видение, тесно связано со слуховым, умением слушать. От тех, кто любит своего начальника, нередко можно услышать: «Он великолепный слушатель». Что же это значит – быть «великолепным слушателем»?

          Большинство лидеров говорят не умолкая даже на смертном одре. Однако лидеры должны уметь слушать – а это искусство гораздо тоньше, чем многие думают. Но прежде всего, и это очень важно, лидер должен захотеть слушать. Хороший слушатель тот, кто умеет интересоваться и сопереживать. «Что же здесь в действительности происходит? Способен ли я поставить себя на место другого?» Трудно быть хорошим слушателем, если окружающие вас попросту не интересуют.

          Возьмем знаменитых лидеров в области гражданской авиации: Ян Карлзон из "SAS" (Scandinavian Airlines System) в начале 80-х, Колин Маршалл из "British Airways" в начале 90-х, Херб Келлехер из "Southwest Airlines" сегодня. Эти руководители всегда летают самолетами своих компаний. Они постоянно общаются с клиентами. Они все время побуждают кассиров и операторов багажных отделений творчески относиться к разрешению проблем пассажиров. Они находятся в режиме «динамического слушания», постоянно задавая вопросы и сдерживая желание дать на все ответ. Если вы начальник, люди, как правило, предпочитают отмолчаться и предоставить слово вам. Возникает вакуум тишины, и вы ощущаете непреодолимую потребность его заполнить. Нужно специально следить за тем, чтобы этого не делать.

         Что еще нужно, чтобы стать хорошим слушателем?

         Великие слушатели умеют воспринимать не только информацию, но и эмоции, передаваемые с помощью интонации, темпа и динамики речи. Взвешивая «за» и «против» выдвигаемых инициатив, президент Джимми Картер предпочитал «сухое изложение». Подчиненные готовили бумаги, а он, уединившись, тщательно обдумывал их точку зрения. Это позволяло ему проанализировать аргументы, но не услышать их. Что я этим хочу сказать? Джимми Картер не испытывал восторга от встреч с людьми, встающими в позу, спорящими, торгующимися. Но ведь сам этот процесс несет в себе массу информации о том, какую систему ценностей, историю и личный интерес вносят люди в обсуждение. Человеку, проигравшему шесть споров кряду, тяжело написать в официальном отчете: «Я потерпел неудачи в последних шести дискуссиях. Если и следующая не принесет мне победы, что я скажу своим людям?»

         Однако тон и интенсивность разговора дают ключ к пониманию подтекста. Они позволяют лидерам проникнуть вглубь и понять, о чем же на самом деле идет спор. А ответ на этот вопрос необходим, так как, не зная его, вы превращаетесь в оптовика, закупающего идеи погонными метрами. Люди приходят к псевдосоглашениям, соблюдают приличия, но не вкладывают в дело душу.

         Если любопытство помогает стать хорошим слушателем, то что же мешает?

         Величие. Лидеры обязаны контролировать чувство собственной значимости.
Только не надо думать, что величие вырастает из дурных побуждений. Обычно его порождает нормальная человеческая потребность чувствовать себя необходимым. Я не встречал еще человека, который не желал бы почувствовать себя значимым для других. А те из нас, в ком эта потребность сильна – как, например, во мне самом (поэтому я и считаю себя знатоком вопроса), – готовы всю жизнь посвятить разрешению чужих проблем. Это дает нам ощущение востребованности: «Разумеется, я могу помочь вам решить ваши проблемы». Но тут кроется немалая опасность. Чем больше проблем мы перекладываем с чужих плеч на свои, тем больший авторитет приобретаем в глазах облагодетельствованных – пока, наконец, не становимся председателями совета директоров. А к этому времени колеи мышления становятся такими глубокими, что уже почти невозможно отойти в сторону, послушать других и чему-нибудь у них научиться. Нормальная потребность быть необходимым – «Давайте я помогу вам» – уже превратилась в чувство собственного величия – «У меня есть ответы на все ваши вопросы».

         Когда лидеры терпят поражение.

         Почему многие не любят своих начальников? Почему мы так часто не уважаем своих лидеров?

         Я занимался данным вопросом не одно десятилетие, потому что это звучит парадоксом: «Наше руководство не осуществляет никакого руководства». Почему столь многие люди думают так о руководителях своих организаций? Одна из причин заключается в том, что очень часто окружающие предпочитают, чтобы люди, имеющие влияние, не были лидерами. Избиратели не хотят участвовать в решении сложных вопросов, они хотят, чтобы их защитили от необходимости что-либо менять. Трудно вообразить конгрессмена, выступающего в своем избирательном округе с заявлением: «Прекрасные новости. Холодная война закончилась. Пора десяти тысячам из вас искать себе другую работу». Его-то избирали для того, чтобы он защитил людей от необходимости менять образ жизни.

         Вот в чем опасность лидерства. Разумеется, вы обязаны защищать людей от перемен. Но в то же время вы обязаны разрушать выстроенную ими защиту. А это очень опасно – призывать людей к переменам в предпочтениях, ценностях, привычках. Очень опасно призывать людей взять на себя ответственности больше комфортного минимума. Именно поэтому на лидеров нападают. Именно поэтому они поддаются соблазнам, сходят с избранного пути, становятся изгоями. Вам нужно, заварив кашу, не дать ей перелиться через край. Нужно контролировать неустойчивость, чтобы удерживать людей в продуктивной зоне дискомфорта.

         Как удерживать людей в «продуктивной зоне дискомфорта»?

         Внимание – разменная монета лидерства. Лидер, располагающий официальным авторитетом, получает внимание автоматически. Фидель Кастро может произносить двухчасовую речь, и его будут слушать. Так же как и Нельсона Манделу. Так же как и президента Соединенных Штатов, читающего доклад «О положении в государстве» длительностью в один час пятнадцать минут. Но лидеры такого ранга обязательно должны спросить себя: Как я использую это внимание? На что я его направляю? Когда широта взгляда превращается в поверхностность? Как осуществлять жесткое руководство, не теряя поддержки своих избирателей? Нужно помнить, что привлечение внимания к сложным вопросам порождает дискомфорт. Поэтому приходится либо снижать скорость нарастания дискомфорта, либо пытаться изменить ожидания людей.

         А стало быть, необходимо различать вопросы «созревшие» и «недозревшие». Вопрос можно считать созревшим тогда, когда возникает всеобщая потребность действия. Если эта потребность ограничена лишь одной фракцией или социальной группой, вопрос еще не дозрел. Чтобы довести проблему до созревания, нужно проделать колоссальную и очень опасную работу. Она столь же необходима, как работа по решению уже созревшего вопроса, но это другая работа.

         Линдон Джонсон проявил себя непревзойденным лидером, доведя до созревания вопрос о гражданских правах. Через шесть недель после убийства Кеннеди он вызвал Роя Вилкинса, ответственного секретаря "NAACP" (Национальной ассоциации по борьбе за права цветного населения США), и спросил: «Когда вы намерены поднять вопрос о гражданских правах?» После чего дал Вилкинсу совет, как лоббировать Эверетта Дирксена, лидера сенатского меньшинства.

         Джонсон работал с недозревшим вопросом. Он не мог просто принять «Акт о гражданских правах», но как облеченная властью фигура он мог давать советы и обеспечивать покровительство лидерам, официальным авторитетом не обладающим, помогая им вселить потребность перемен в душах миллионов.

         То же самое он проделал и в отношении Мартина Лютера Кинга. Вот что сказал ему Джонсон: «Если вы предоставите мне возможность, создав политическое движение, я сумею довести дело до конца». Джонсон просил Кинга довести вопрос до зрелости. Он должен был вести себя как президент всей нации, поэтому не смог бы поднять этот вопрос, если бы Кинг и другие борцы за гражданские права не создали политическое движение. Его положение мешало ему самому стать лидером.

         А как насчет неформальных лидеров?

         И снова все начинается с внимания. Люди, не обладающие формальной властью, руководящие снизу, должны привлекать внимание к проблеме, сами при этом оставаясь в тени. Неформальные лидеры часто вызывают прилипчивое внимание, концентрирующееся не на проблеме, а на них лично. Но быть громоотводом не очень-то приятно. Для организации лучший способ избавиться от головной боли – это избавиться от вас.

         Есть еще одно существенное отличие между неформальными и формальными лидерами. Если вы руководите, не обладая формальной властью, то должны привыкнуть к тому, что люди уделяют вам очень мало внимания. И думать забудьте о двухчасовых речах – большинство людей не станет слушать вас и тридцати секунд! Тем более следует рационально использовать их внимание. Ваши выступления должны быть короткими, простыми, понятными и эффективными.

         Мне довелось встречать немало неформальных лидеров, критиковавших начальство, не желающее решать интересующий их вопрос: «Я знаю, куда нужно двигаться, но босс никак не может этого уяснить. Он только вставляет палки в колеса». Обычно такой диагноз совершенно ошибочен. Не спешите обвинять начальника. Постарайтесь посмотреть на ситуацию с его точки зрения. Советую вам расценивать его отношение как индикатор уровня стресса в организации.

         Возьмем некоего Макса – славного парня, предлагающего смелую идею с массой очевидных достоинств. Макс берет слово посреди совещания и предлагает свое прозрение на суд коллектива. Что видит начальник? Он видит, что коллеги Макса тревожно ерзают на своих стульях и драматически закатывают глаза, показывая свое нетерпение. Каждый из них думает: «Мне нужно решить свой вопрос, иначе мой отдел меня не поймет. Черт бы побрал этого Макса с его энтузиазмом!» Начальник немедленно оценивает ситуацию и затыкает Максу рот.

        Дело не в начальнике. Дело в Максе. Ему следует найти лучший способ представить свою идею. Он должен понять, перед какой дилеммой ставит начальника, и помочь ему эту дилемму разрешить.

        Помните, что большинство руководителей и так работает на пределе своих возможностей – возможностей контролировать неустойчивость, сомнения и хаос. Разумеется, они вынуждены подавлять сверхплановые возмущения. Следовательно, Максу надлежит понимать болезненность предлагаемых им перемен и выбирать соответствующую тактику.

        Как лидеры выживают.

        С лидерами нелегко, и лидерам не легче. Где же им взять выдержку, энергию и страсть для неуклонного движения вперед?

        Я работаю над этим вопросом с коллегой по Школе Кеннеди Мартином Лински. Мы пишем книгу для лидеров, которая будет называться «Выживание». Чтобы выдержать длинную дистанцию, нужно научиться различать, где руководящая роль, а где собственное «я». Проще говоря, нельзя Путать деловые отношения с личными. Руководители часто воспринимают служебные конфликты как персональные обиды и, соответственно, неверно истолковывают возникающее из-за этого сопротивление.

        Помните: лично против вас никто ничего не имеет. Это может выглядеть как личные нападки, это может звучать как личные нападки – но люди при этом конфликтуют только с должностным лицом. Различайте роль и персоналии, и это поможет вам в критический момент сохранить диагностический взгляд на вещи.

        Другая важная вещь. Мы настолько глубоко уходим в свою профессиональную роль, что нам трудно самостоятельно провести грань между собой и своей должностью. Поэтому нам нужны партнеры, которые помогут сохранить способность к анализу. Точнее, два вида партнеров: союзники внутри организации -люди, разделяющие наши взгляды – и друзья, которые помогут нам не затеряться в собственной роли.

        А еще лидерам нужно прибежище – место, где они могут прикоснуться к истинным ценностям своей жизни и своей работы. Это не обязательно должно быть место в буквальном смысле слова или смена места, вроде продолжительного отпуска. Я говорю о практическом прибежище – пусть это будет просто несколько мгновений в течение рабочего дня, которые выполняют для вас такую роль. Подобное прибежище я нашел для себя недавно в рассылке одного знакомого раввина – мистика и исследователя Библии. Каждый день он отправляет по электронной почте интерпретацию одного слова из Библии. Текст умещается на нескольких страницах, но, ежедневно читая его, я будто прорастаю корнями в иную реальность, в иной источник смысла.

        Я не буду рекомендовать вам какое-то конкретное прибежище, каждый должен найти его для себя сам. К сожалению, люди, погруженные в деятельность стремительно развивающихся компаний, часто находят таких партнеров и такие прибежища непозволительной роскошью, а не жизненной необходимостью: «Мне некогда пообедать с другом. У меня нет времени сходить утром в спортзал, помолиться или помедитировать».
Я живу в Бостоне. Здесь у каждого есть зимнее пальто. Однако несметное число руководителей почему-то полагает, что можно оставаться лидером без партнеров и прибежищ. Тем, кто хочет выжить как лидер, выдержать все испытания, с которыми мы неизбежно сталкиваемся, решая сложные проблемы, они совершенно необходимы.

        В ваших устах роль лидера выглядит очень трудной и ответственной. Не боитесь ли вы, что все больше и больше людей станут искать более легких путей?

        Осознание высоких требований к лидеру и болезненности перемен не должно уменьшать стремления помочь людям понять, что для них ценно. Есть непередаваемый трепет, который ощущаешь при этом, и есть, разумеется, деньги и положение – все эти награды, безусловно, стоят пота и крови. В нашей жизни много вещей, ради которых стоит пожертвовать покоем. Лидерство – одна из них.