Когда Сара Нолан стала президентом American Express, она была поражена тем, какой застой царил в сфере обслуживания клиентов. Она распорядилась запереть пять менеджеров в пустом офисе с условием, что их выпустят только после того, как они разработают шестимесячный план реорганизации компании. Менеджерам запретили копировать уже используемые приемы и потребовали, чтобы в фокусе внимания был клиент. План, предложенный "узниками", помог сократить издержки на 50% и увеличить показатели прибыльности в шесть раз.

Большинство российских руководителей обходятся без составления детализированных планов. Одна из причин этого в том, что многие новые управленцы воспринимают планирование как неотъемлемую часть советской системы, неприемлемую для новой экономики. Другая причина в неумении менеджеров составлять грамотные планы. Даже если им знакомы технологии планирования, зачастую руководители не понимают, как их применять в каждом конкретном случае. Но если речь идет о сдаче строительного объекта, открытии нового офиса по сбыту, покупке завода, выводе брэнда на рынок, запуске производственной линии, то отсутствие внятного плана работ может обернуться денежными потерями из-за простоев и срыва сроков.

Существует множество способов графического построения планов. Однако в ходу самые простые и наглядные из них - это таблицы, диаграммы и графики, которые отличаются лишь степенью детализации. Специалисты разделяют их на календарные, привязанные к срокам, и ресурсные, отображающие расклад сил работающих над проектом.

"Чтобы научиться эффективно планировать, надо выстроить хотя бы два-три настоящих плана, - говорит Алексей Субботин, исполнительный директор компании "ЮНИС лаб" и ведущий тренер-консультант MTI.

Сформулировать все этапы предстоящей работы поможет "дерево целей" - его рисуют на подготовительном этапе планирования. Графически это выглядит так: четко сформулированная цель (ствол) в центре, к которой крепятся ветви, обозначающие шаги, которые нужно сделать, - например, мониторинг рынка, переговоры, разработка документов и проч. Ветви, в свою очередь, расходятся на более мелкие задачи. На этом этапе важно не упустить значимые моменты, например часто забывают про логистику или систему мотивации персонала, участвующего в проекте.

Алексей Гончаров, ныне директор PR-департамента "СУАЛ-Холдинга", участвовал в подготовке слияния алюминиевых активов группы "Трастконсалт" и Сибирско-уральской алюминиевой компании в качестве консультанта по PR. Он возглавлял проект, целью которого было создание образа единой компании "СУАЛ-Холдинг". В этой работе кроме Гончарова участвовало примерно 50 человек. Вот основные пункты плана, который был разработан (ветви дерева целей): - внутренний PR слияния, - встречи с региональными и муниципальными властями, - информационные сообщения в центральных и региональных СМИ, разъясняющие стратегию новой компании, - объявление о слиянии, - пресс-ланч для журналистов, - реакция на настроения рынка и СМИ, - публикация базовых показателей эффективности компании спустя четыре месяца после слияния.

Для каждой ветви нужно установить сроки исполнения и скоординировать их с другими шагами.

При планировании сложных проектов необходимо учитывать возможные риски. Технология планирования Pert предполагает разработку трех сценариев: оптимистического, пессимистического и реалистического. На их основании можно рассчитать сценарий с оптимальным уровнем риска, поясняет Субботин. В сложных случаях для этого используются специальные формулы.

При составлении плана необходимо учитывать даты, прописанные в договорах (их несоблюдение грозит штрафными санкциями), пожелания партнеров или, например, босса, который хочет, чтобы работа была сдана за неделю до крайнего срока. Один из самых простых способов графической детализации плана - диаграмма Гантта. Внешне картинка состоит из двух частей. В правой части - таблица, в которую заносятся названия работ, фамилии ответственных сотрудников, необходимые ресурсы (люди, материалы, оборудование). В левой части в графическом виде отображается продолжительность каждого вида работы. Порой нужны пометки об особых условиях - например, для тестирования производственной линии необходимо подходящее помещение.

"Уже давно никто не рисует графики от руки - используют Excel или специальное ПО", - говорит Субботин. Например, Microsoft Project, ориентированная на одного менеджера, работающего с одним проектом, - самая распространенная из недорогих программ. Она позволяет не только нарисовать график, но и проанализировать его или быстро внести коррективы. Дорогие Open Plan (Welcom) и Primavera (Primavera Systems) - это корпоративные системы управления проектами, и их внедрение стоит больших усилий.

"Контроль дедлайнов, точный список всех звеньев, участвующих в проекте, - самое главное, что дает диаграмма Гантта", - говорит Гамид Кастоев, директор по маркетингу компании Microsoft. Он рассказал, что групповые "простыни" у них иногда вывешивают на стену, но чаще сотрудники работают с диаграммами на мониторах компьютеров. План действий, сделанный в электронном виде, очень выручает при жестком дедлайне: всегда можно посмотреть тот отрезок пути, на котором находишься, и в "режиме реального времени" внести правки. Когда случается что-то незапланированное, он помогает увеличивать сроки одного этапа за счет сжатия другого или быстро просчитать, как изменятся сроки каждого из этапов. "Как-то одна из компаний сорвала сроки поставки услуг, и я быстро скорректировал план", - вспоминает Кастоев.

Еще один плюс диаграммы Гантта - возможность заранее оценить риски того или иного решения. Кастоев руководит подготовкой ежегодной конференции для корпоративных заказчиков - она проходит в ноябре. В подготовке, которая начинается за полгода, участвует 9 - 12 сотрудников. "Однажды мы хотели провести на конференции выставку, - рассказал Кастоев, - но диаграмма Гантта показала, что ее организация потребует слишком много предварительных шагов, и от этой идеи решили отказаться вообще".

Для проекта, в котором много "перевалочных пунктов", а взаимоувязка этапов слишком сложна, ленточная диаграмма получается длинной и громоздкой. Более удобен в этом случае сетевой график, который можно сравнить с картой местности для авторалли. В нем этапы работы обычно изображаются кружками и нумеруются.

Построение сетевого графика начинается с события N 1 - например, формулирования концепции нового брэнда - и заканчивается выводом этого брэнда на рынок. Если известен срок сдачи проекта, его можно начать выстраивать от финальной точки, двигаясь к началу, говорит Субботин.

Последовательность и взаимосвязь этапов изображается стрелками, на которых можно указать отвечающего за работу сотрудника, сроки и ресурсы, необходимые для качественного исполнения. В сетевой график иногда включают краткие формулировки критериев выполнения каждой из задач. По словам Субботина, сейчас наиболее популярны схемы, в которых работа представляется прямоугольником, "растянутым по временной оси", а зависимости между работами - стрелками. Именно так они выглядят в большинстве компьютерных программ.

"План можно сначала сделать без привязки к календарю, а потом подогнать под сроки с учетом таких обстоятельств, как праздники и отпуска исполнителей, сроки поставок оборудования и материалов", - говорит Субботин.

Хорошо просчитанный план действий - лучший советчик в принятии решений вплоть до завершения проекта. Если в него вовлечено много ресурсов, а цена сбоев велика, сверку с планом и внесение изменений приходится делать порой каждый день.