Идущие следом

Когда на смену сильному лидеру приходит не столь яркий руководитель, управленческая команда часто занимает оборонительную позицию. У сотрудников снижается мотивация к работе, наиболее мобильные начинают посматривать на

Когда на смену сильному лидеру приходит не столь яркий руководитель, управленческая команда часто занимает оборонительную позицию. У сотрудников снижается мотивация к работе, наиболее мобильные начинают посматривать на сторону.

Нынешнему президенту корпорации "Галактика" Николаю Красилову пришлось взять на себя оперативное руководство компанией, приняв эстафету от основоположника дела Дмитрия Черных - сильного харизматичного лидера. В самом начале работы в новой должности Красилов столкнулся с недоверием людей - они считали его неадекватной заменой прежнему лидеру.
Не харизмой единой.

"Харизматическим лидерам больше нравится делать рывок в незнаемое, после чего они передают дело аналитикам вроде меня", - рассказывает Красилов. Но когда на смену сильному лидеру приходит не столь яркий руководитель, управленческая команда часто занимает оборонительную позицию. У сотрудников снижается мотивация к работе, наиболее мобильные начинают посматривать на сторону.

После восьми лет управления холдингом его владелец и основатель решил передать дело наемному менеджеру, не обладавшему яркими лидерскими качествами. Команда, привыкшая к сильному лидеру, поначалу отвергала нового босса, считая, что он развалит компанию. Подчиненные хотели видеть в новом руководителе двойника старого. Но если бы он попытался играть роль лидера с сильной харизмой, которую навязывал ему коллектив, то наверняка проиграл бы. Новый директор решил отстаивать свой управленческий стиль и сразу дал это понять сотрудникам. Не побоявшись, что его сочтут слабым, он признал перед коллективом свои недостатки.

Через два-три месяца доверие к руководителю заметно выросло. Ключевую роль здесь сыграли результаты, которых он сумел добиться. Люди увидели, что новый глава холдинга умеет четко выстраивать бизнес-процессы, делегировать полномочия да и просто слушать и слышать подчиненных. "Не стоит пытаться стать харизматической личностью, если вам этого не дано. Тем более это всего лишь одно из качеств настоящего лидера", - говорит Олег Трояновский, партнер консалтинговой компании Pathways International.

Чтобы восстановить доверие людей, по мнению Николая Красилова, надо действовать в трех направлениях:

Доказывать свою эффективность как менеджера, в частности доводить до конца все начатые проекты, выполнять в срок обещания.

Быть открытым - вовремя информировать ближайшее окружение о том, какие шаги планируется сделать.

Заботиться о персонале - проявлять внимание ко их проблемам.

Главное - не суетиться.

Для повышения рейтинга в коллективе консультанты советуют новому руководителю предпринять следующие шаги:

Понять, какого рода поддержка ему нужна от каждого из членов управленческой команды. Наметить круг вопросов, которые надо с ними обсудить.

Провести встречи с глазу на глаз с замами и начальниками отделов и выяснить, что они знают о новом боссе, какие ожидания с ним связывают. Объяснить трудности переходного периода и выслушать их предложения.

Подготовить послание коллективу с изложением своей позиции и намеченных шагов. Его можно разослать сотрудникам по электронной почте. Выступление перед всем коллективом проводить стоит только тогда, когда новый лидер уже готов держать удар.

На совещании с ключевыми членами управленческой команды должен присутствовать прежний руководитель - это увеличит доверие к преемнику.

Если новому боссу удастся получить кредит доверия более чем у половины замов и руководителей направлений, позитивное отношение к нему быстро сформируется внутри их подразделений, считает заместитель директора компании "RHR International/Экопси" Лев Кириллов. Это поможет изменить общий дух в компании: постепенно у нового босса сторонников станет больше, чем противников.

Первый среди равных.

Президент корпорации "Галактика" Николай Красилов выбрал для себя управленческий стиль "первый среди равных". В этом случае руководитель позиционирует себя как командного игрока и старается сократить дистанцию между собой и другими членами команды. Кстати, если до нового назначения человек курил вместе со всеми на лестнице, лучше резко не менять этой традиции. "Иначе он сразу же попадет в категорию чужаков", - убежден консультант компании "Титул-групп" Алексей Арефьев.

Чтобы доказать коллективу свою состоятельность в роли руководителя, новичку стоит выбрать для атаки какую-нибудь хроническую проблему - не обязательно глобальную, но весомую. Например, усилить позиции слабой службы маркетинга, выстроить плохо прописанные бизнес-процессы. Причем, по мнению Красилова, сдвинуться с мертвой точки необходимо достаточно быстро: первые результаты должны появиться через 2 - 3 месяца. После их появления надо подвести итоги и назвать соавторов побед. При грамотном подходе команде станет ясно, что движущей силой этих изменений был их новый босс.

Структурирование проблем, разом обрушившихся на нового руководителя, - еще один важный шаг. Красилов разделил проблемы на пять групп:

акционеры;

финансы;

клиенты;

персонал;

производство.

После этого гораздо легче было разрабатывать план действий.

ПАМЯТКА ДЛЯ НОВИЧКА.

Стоит подавлять в себе недоверие и признавать приоритетным мнение того, кто отвечает за проект или направление. С ним можно спорить, но лучше не давить на человека.

Не стоит демонстрировать, что назначение произошло по стечению обстоятельств или против воли самого руководителя. Это помешает тому, чтобы сотрудники воспринимали нового начальника как настоящего лидера.

Сотрудники не должны видеть в новом руководителе препятствие для выполнения своей работы. Желательно не задерживать принятие решений по текущим вопросам, оперативно подписывать документы. С рядовыми сотрудниками лучше придерживаться политики открытых дверей, но при этом твердо говорить, что рабочие вопросы лучше решать с непосредственным начальником или самостоятельно.

С первого дня желательно применять принцип эстафеты - показать, что новый начальник готов делегировать полномочия, и в то же время давать менеджерам достаточно свободы в рамках утвержденной стратегии. Причем контролировать не ход процесса, а конечные результаты.