Ключевые менеджеры компании могут тормозить ее развитие

Излишняя концентрация власти в руках горстки ветеранов компании может мешать ее развитию. Эксперты советуют добиваться максимальной прозрачности в отношениях между ключевыми сотрудниками, а тех, кто этому препятствует,

Излишняя концентрация власти в руках горстки ветеранов компании может мешать ее развитию. Эксперты советуют добиваться максимальной прозрачности в отношениях между ключевыми сотрудниками, а тех, кто этому препятствует, осторожно выводить из игры.

После периода бурного роста небольшая компания, производящая и продающая спортивное оборудование, перестала справляться с возросшим объемом заказов, а руководство не могло эффективно контролировать работу сотрудников. На должность менеджера по персоналу был приглашен новый сотрудник, и он столкнулся с типичными сложностями.

Два ключевых менеджера по закупкам, стоявших у истоков компании, стали для нее обузой. “Они прекрасно разбираются в тонкостях бизнеса, ведут нескольких постоянных клиентов”, — рассказывает менеджер по персоналу. Однако слишком долгая работа на одном месте негативно отражается на их мотивации, считает она

Эти сотрудники постоянно выражают недовольство, нередко перечат акционерам, подозрительно относятся новичкам, опасаясь конкуренции с их стороны, отмечает менеджер по персоналу. Владельцы предлагали менеджерам разные варианты сотрудничества, но не нашли взаимопонимания. Сейчас обстановка в компании накалена, однако гендиректор не хочет принимать поспешное решение, так как ценит опыт и заслуги ветеранов. В итоге перед компанией стоит вопрос — что делать: увольнять или перевоспитывать.

Подобная ситуация типична для большинства российских компаний, прошедших стадию становления, утверждает Марк Розин, исполнительный директор “ЭКОПСИ Консалтинг”. “Компании создаются командами энтузиастов, и на этапе становления личный фактор часто играет ведущую роль”, — говорит он. Однако со временем личный и карьерный рост некоторых сотрудников приостанавливается. “Действия старожилов компании могут быть весьма непродуктивны”, — считает Розин.

С подобной ситуацией столкнулся Вячеслав Фомин, начальник отдела дистрибьюции компании “Люберецкие ковры”. После месяца работы в компании Фомин сделал вывод, что из восьми менеджеров, возглавлявших разные направления продаж, двое старожилов, приносящих порядка 30% доходов, остановились в развитии. “Сегодня компания занимает прочное место на рынке ковров и ковровых покрытий, — говорит Фомин. — Теперь перед нами стоит задача продвижения на рынки Украины, Казахстана и стран Балтии. Я пытался мотивировать этих менеджеров на увеличение объемов продаж, но за пять лет они приобрели круг постоянных клиентов, и им было просто лень что-либо предпринимать”.

Достаточно часто развитие компании зависит от сотрудников, утративших интерес к работе, считает Розин. “Руководитель может легко стать заложником своих подчиненных, — поясняет он. — А те часто пользуются сложившейся ситуацией, замыкают основные бизнес-процессы и клиентов на себя, препятствуют появлению в компании способных менеджеров”. Такая ситуация представляет серьезную угрозу для устойчивости бизнеса, добавляет Александр Постников, директор консалтинговой компании Strategica.

Ситуация, в которой все ключевые процессы замкнуты на двух-трех сотрудниках, крайне опасна, считает Ольга Щербакова, консультант компании Ward Howell. “Такое положение дел говорит о том, что, скорее всего, основатели бизнеса изначально выстроили неправильную модель управления”, — говорит она. Часто в подобных случаях без рискованных действий не обойтись, считает Розин. “Поддержание видимости статус-кво лишь усугубляет и без того запущенную ситуацию”, — говорит он.

Но прежде чем действовать, было бы неплохо добиться максимальной прозрачности всех бизнес-процессов в организации, утверждает Постников. “На этапе построения системы регулярного менеджмента необходима формализация финансовых отношений, сфер ответственности, полномочий, а это неизбежно встретит сопротивление со стороны старой команды”, — говорит он.

В некоторых случаях добиться прозрачности можно за счет временного снижения операционной эффективности, считает Розин. Например, может потребоваться разделение процесса продаж на несколько стадий. “Например, поиск клиентов целесообразно возложить на одних сотрудников, а завершение сделок — на других. Или разделить сотрудников отдела продаж по разным категориям продуктов”, — говорит эксперт. Такой ход позволит избежать концентрации власти в руках одного или двух менеджеров, резюмирует Розин.

Впрочем, не всегда с нелояльными старожилами следует бороться. Неплохим выходом из кризисной ситуации может стать повышение статуса засидевшегося менеджера путем делегирования ему ряда управленческих функций, говорит Щербакова. “Вовлеките такого сотрудника в новый проект и дайте ему почувствовать ответственность за новых подчиненных”, — предлагает она.

Так и поступил Фомин. “Я не хотел расставаться со старыми сотрудниками, они много сделали для компании. Поэтому я назначил одного из них начальником склада. Он прекрасно разбирается в процессе продаж, пользуется авторитетом у подчиненных, сейчас на 100% на своем месте”, — рассказывает Фомин. Второй сотрудник, лишившись поддержки, “пришел в себя и работает за двоих”, добавляет он.

Внутренняя ротация нередко позволяет повысить мотивацию персонала, однако Постников скептически оценивает этот метод в отношении старожилов. “Такие люди, как правило, начинают прекрасно разбираться в конкретных функциональных направлениях, будь то продажи, финансы или маркетинг, — говорит он. — Но этого часто недостаточно, чтобы эффективно руководить подчиненными”. От тех, кто не справляется с управлением людьми и, более того, сеет негативные настроения среди подчиненных, он рекомендует постепенно избавляться. Почву для увольнения Постников советует подготовить заранее. “Как правило, у менеджеров, стоявших у истоков бизнеса, не бывает заместителей”, — говорит Постников. Он предлагает нанять молодого менеджера с опытом управленческой работы и сделать его заместителем ветерана. “После этого ветерана можно привлечь к управлению новым проектом в его функциональной области, — продолжает эксперт. — Совместная работа над проектом позволит заместителю разобраться в профессиональных тонкостях”. И тогда он вполне может постепенно брать на себя обязанности ветерана.

Но не все так просто, утверждает Щербакова. Если ключевой сотрудник держится за место, противопоставляет свои интересы целям компании, любые нововведения, затрагивающие его сферу ответственности, неизбежно натолкнутся на саботаж, говорит эксперт. В такой ситуации неосторожные действия приведут к дальнейшему обострению конфликта, который может просто разрушить бизнес.