Дистанционное управление

Дистанционное управление - когда шеф не может дозвониться из другого города. Когда филиалом пытаются рулить по электронной почте, а он молчит, как партизан. Когда оказывается, что на расстоянии из виду исчезают не

Дистанционное управление - когда шеф не может дозвониться из другого города. Когда филиалом пытаются рулить по электронной почте, а он молчит, как партизан. Когда оказывается, что на расстоянии из виду исчезают не только детали, но и суть.

О том, что бывает с семейными отношениями во время длительных разлук, рассказывают многочисленные анекдоты про мужа, некстати вернувшегося из командировки. В бизнесе часто происходит то же самое. Пока шеф на месте, дело идет: производственники выпускают товар, продавцы продают, бухгалтерия считает. Но вот он уехал: из механизма словно вынули приводную шестеренку - немного поработав по инерции, он начинает сбоить.

Даже если компания сама по себе «работает как часы», отсутствие лидера сказывается на поведении его подчиненных в нестандартной ситуации. Бизнес-гуру, избалованные хорошим процессингом в западных компаниях, просчитывают последствия более высокого порядка. «Многие полагают, что если убрать из компании начальника, результатом будет анархия и хаос. У меня другое мнение - в отсутствие руководства в компании наступит стагнация, повторение одного и того же. Сотрудники привыкают действовать по усвоенным в прошлом правилам, воспроизводить только то, что они когда-то создали. Через некоторое время вы получите компанию, которая ходит по замкнутому кругу», - считает соавтор нашумевших книг «Бизнес в стиле фанк» и «Караоке-бизнес» Йонас Риддерстрале. «Если начальник отсутствует день-другой, поведение сотрудников никак не меняется; через неделю-другую люди перестают осуществлять активную деятельность, работа замедляется; при отсутствии в течение месяца и более в компании осуществляется только текущая, обязательная деятельность в медленном ритме», - более реалистично оценивает ситуацию директор Челябинского филиала компании «Вымпелком» Константин Лега.

Ситуации, когда руководителю приходится терять из виду свой коллектив, встречаются довольно часто. Наверное, чаще, чем хотелось бы. Нужно ехать в Москву - налаживать деловые контакты или урегулировать отношения с «административным ресурсом». Через некоторое время - в другой конец страны, договариваться с поставщиками. Сотрудники же остаются без пригляда. Чему, впрочем, не очень огорчаются - подобно супруге капитана дальнего плавания, которая радуется, что половину единственного месяца на берегу муж гостит у своей мамы.

В свое отсутствие коллективом, однако, нужно как-то управлять - очевидно, используя несколько иные приемы, чем строгий (ласковый) взгляд и отеческий окрик. Тем более необходимо грамотно построить управление, если отсутствие не временное, а почти постоянное. Это случается, если компания открывает где-то свой филиал. Сложность ситуации здесь возводится в квадрат: мало того, что нужно управлять на расстоянии, этот коллектив к тому же еще и новый, с не сложившимися пока внутренними отношениями. Или в куб - если филиал первый, и компания до этих пор не имела опыта удаленной работы.

Наконец, третий случай удаленного управления - работа сотрудников вне офиса. В самом конце прошлого - начале нынешнего века, когда мир накрыла сеть Интернета, вокруг этого типа работы было много дискуссий. Считалось, что быстрая и практически бесплатная связь изменит не только способы торговли, но и взаимодействия сотрудников в компаниях. Способы торговли, действительно, начали меняться, а вот способы взаимодействия что-то не спешат. Переворота не произошло, люди как ездили на работу, так и ездят. Потери времени в метро и автомобильных пробках оказываются формой платы за эффективность организованного труда.

В последнее время я неоднократно спрашивал руководителей разного уровня в крупнейших мировых корпорациях, избавил ли их, хоть немного, Интернет и прочие средства связи от командировок. Ответ один: путешествовать по делу приходится не реже, а гораздо чаще, чем в прошлом. Аня Барски, руководитель санкт-петербургского подразделения компании Sun Microsystems, проводит в городе на Неве примерно половину своего рабочего времени. Часть командировок выпадает на Прагу и другие города Европы и Азии, где у Sun действуют центры разработки. Оставшееся время она находится в Калифорнии, в штаб-квартире компании, представляя там интересы питерского центра. «С движением компаний в сторону глобализации удаленное руководство распространяется все шире, - говорит Аня, - однако уровень этого руководства меняется. Например, если раньше оно проходило по линии инженер - менеджер, то сейчас в нашей компании чаще всего наблюдается ситуация, когда удаленное руководство происходит на уровне менеджер - старший менеджер или старший менеджер - директор». От перемены уровня, однако, вопросы и трудности не снимаются, они лишь становятся немного другими.

Успех удаленного управления зависит от вида организации удаленного коллектива, развития его сотрудников, личности лидера, форм отчетности и контроля. Все эти факторы действуют в российских компаниях в самых разнообразных сочетаниях.

В двух компаниях, одна из которых работает в дистрибуции, другая - в пищевом бизнесе, случились удивительно похожие истории. Обе открыли свои первые филиалы - одна в Поволжье, другая на юге России. По прошествии примерно года выяснилось, что низкие показатели работы филиалов объяснялись очень просто: вместо того, чтобы развивать бизнес, региональные сотрудники «гребли под себя», нарабатывая связи под прикрытием материнских компаний. После чего ушли, основав собственный бизнес. Встречаются и зеркальные ситуации. «Сначала московская фирма находит местных партнеров, и начинается работа. Воодушевленные открывающимися возможностями регионалы начинают раскручивать совместный проект, вкладывают средства, отыскивают другие ресурсы. Когда проект становится прибыльным, москвичи, используя наработанные схемы, открывают свой филиал и «кидают» бывших партнеров», - излагает типичный сценарий бывший сотрудник PR-службы Ольга Василенко.

Но даже если все делается «по правилам», без сложностей не обойтись. Заместитель генерального директора компании КРОК Вероника Тараба видит причину многих из них в различии жизненных установок: «Люди, которые живут в Москве или приехали сюда для того, чтобы стать успешными и сделать карьеру, очень отличаются от тех, кто находится в регионах. Различия, которые могут сильно отражаться на работе подразделения, возникают уже на уровне понимания, „что такое хорошо, и что такое плохо“». Микаэл Горский, управляющий партнер «МАГ Консалтинг», описывает еще несколько источников возникновения проблем при управлении филиалом на расстоянии: «Во-первых, образец поведения регионального потребителя может отличаться от столичного образца. Во-вторых, ситуацию могут осложнить региональные конкуренты. И, в-третьих, на деятельность филиала может влиять региональная «административная специфика», например налоговая».

Со стороны филиалов проблемы удаленного управления ощущаются не менее остро. «Обращаясь в кадровые агентства за рекрутинговыми услугами, работодатели столичных компаний не затрудняют себя дополнительными расходами на мониторинг заработной платы местных специалистов, - говорит директор кадрового агентства. - При этом выдвигают высокие требования к кандидатам, совершенно не соответствующие обозначенному уровню материального вознаграждения. Объясняют тем, что этот уровень оплаты утвержден руководством компании в Москве, и менять его они не намерены».

Главное - люди. Так считают руководители многих компаний, успешных в управлении филиалами. Григорий Былов, директор по развитию группы компаний «Автомир», обращает внимание на следующие важные моменты: «Я убежден, что за работу региональных филиалов должно отвечать выделенное подразделение. Только сконцентрированная ответственность за ход экспансии в целом поможет добиться результата. Полезно назначить руководителем проекта по открытию конкретного филиала кадрового менеджера компании, который будет продолжительное время находиться в регионе. Ключевые сотрудники филиала обязаны проходить стажировку в материнской компании, знакомиться с внутренними партнерами. В идеале - они должны освоить корпоративную культуру компании, принять и разделить ее ценности».

Про важность понимания общности целей говорит также управляющий партнер компании «Клаб Консалт» Максим Имасс:
- Система управления, в особенности дистанционного, должна базироваться, как минимум, на общности целей корпоративного центра и бизнес-единиц, а также контроле за достижением этих целей. Звучит очевидно, но на практике часто не выполняется. Вот показательный пример: компания приобрела заводик по производству масла. У заводика было много долгов, которые компания согласилась постепенно выплатить из своих средств. Через некоторое время на предприятие хлынул поток кредиторов за деньгами, и вскоре стало ясно, что многие из этих долгов вносились задним числом, а получали их люди, с которыми директор состоял в доле. Налицо явное расхождение целей: материнская компания хотела поднять бизнес, местный директор - как можно быстрее набить карман.

Московский олигарх, прикупив по случаю несколько градообразующих заводов Сибири, назначил на одном из них молодого генерального директора (из «местных»).
И как-то первый заместитель олигарха потребовал от молодого директора срочную информацию. Он позвонил в 20 часов (московского времени) в кабинет. Директора нет, звонит на мобильный: «Где тебя носит? Срочно свяжись с мэрией». «Не могу, - отвечает директор, - контора закрыта, мэр спит, будить нельзя».
- Вы что, все там о…, - возмутилась Правая рука олигарха. - Как только проснется, все узнай и тут же мне отзвонись. Ты понял? Сразу же!
- Понял, - ответил разбуженный директор и вновь заснул, проклиная свою беспокойную жизнь и беспардонного босса.
В 8 утра (местного времени) исполнительный (качество, а не должность) директор переговорил с мэром и решил следовать инструкции начальника. Набрал номер мобильного. Шеф долго не отвечал, в конце концов заспанный голос ответил.
- Это я, такой-то, сообщаю информацию.
- Ты что там, совсем о…! Посмотри на часы….! Время - четыре утра!
- Так вы же сами сказали, сразу позвонить!
- Соображать надо! - Шеф отключился.
Директор улыбнулся - месть состоялась. Он был хоть и молодой, но дерзкий. Может быть, поэтому еще продолжает работать директором.

- Связи между центром и филиалами могут быть как слабыми (филиал обладает достаточной степенью самостоятельности), так и сильными (принятие основных решений в подразделениях, а также осуществление регулярного контроля происходит из центра). Степень вмешательства в деятельность подразделений определяет процедуры и формы отчетности, а также требования к позициям менеджеров. В случае сильного влияния со стороны центра одной из ключевых компетенций руководства подразделений будет надежность и/или организованность, то есть способность эффективно воплощать в жизнь решения центра. В то же время в условиях «свободы» на первый план может выйти стратегический подход и/или концептуальное мышление, позволяющие руководителям подразделений обращать больше внимания на перспективу и брать на себя ответственность уже за кардинальные решения.

В «С-Холдинге» контроль, поначалу абсолютный, с развитием филиалов эволюционировал в сторону периодического. «Несмотря на относительную самостоятельность, которой обладают филиалы, мы их регулярно проверяем. В филиал едет наш аудитор, или оттуда присылают документацию. Каждые два-три месяца проходит балансовая комиссия, на которой отчитываются директора и бухгалтеры всех наших «дочек» - как московских, так и региональных», - говорит Оксана Басова. Но и в «С-холдинге», выбравшем путь франчайзинга, контроль является важной составляющей регионального бизнеса. «У нас создана служба контроля качества. Процесс контроля разбит на звенья: например, раз в месяц выбирается произвольный клиент, и ему задаются контрольные вопросы для проверки наших контрагентов по условиям франшизы. Например, через какой срок вам перезвонили после первичного обращения в компанию. И если сроки отличаются от установленных, это будет предметом дальнейшей проверки или основанием для вопроса о соблюдении стандартов. Если мы повторно обнаружим нарушения, это станет поводом, чтобы расторгнуть договор», - говорит Дмитрий Реуцкий.

«У нас проработаны и формально закреплены основные рамки, в которых мы предлагаем действовать нашим подразделениям в регионах. Люди должны понимать, что приемлемо для компании, а что вредит нашему бизнесу - в продуктовой политике, в ценообразовании, в управлении персоналом, в управлении финансами, в маркетинге и других функциональных областях. Раньше это понимание существовало на уровне коллективного знания, но когда появился четвертый филиал, стало понятно, что могут возникнуть информационные искажения. Пришлось все оформлять в письменном виде - многие вещи оказались доступнее, когда их увидели на бумаге. Слова менеджеров приобрели больший вес: в регионах поняли, что мнение кого-нибудь из «большого КРОК» - не его личное, а точка зрения компании», - говорит Вероника Тараба. Соблюдать политику компании становится проще, если сотрудники понимают, в чем ее смысл. «Давить и нападать на людей нельзя, разумнее показать на примерах, почему лучше действовать так, а не иначе. Многие вещи мы объясняем на случаях из собственной истории, ведь мы сами выросли из коллектива в 12 человек. Когда люди понимают логику бизнеса, то стараются осознанно, а не из страха наказания, соблюдать правила, позволяющие им зарабатывать больше», - подчеркивает Вероника Тараба.

- Если у компании есть своя сбытовая сеть - никакой менеджер не сможет лично контролировать работу, объезжая магазины. Отчетность должна системно отражать все ключевые показатели деятельности: маркетинговые, финансовые, кадровые и пр. Проблемы должны вскрываться и решаться своевременно. Конкретная периодичность зависит от многих факторов: рода деятельности, размера филиала, организационной структуры, стиля работы, - говорит Григорий Былов («Автомир»).

Контроль над соблюдением принятых правил бизнеса (неважно, существующих на уровне обычаев или детально зафиксированных в инструкциях) осуществляет глава представительства. Выбор и поиск этого лидера - дело огромной важности. «У меня нет уверенности, что имеется готовый рецепт, который сработает во всех случаях, - говорит руководитель санкт-петербургского подразделения компании Sun Microsystems Аня Барски. - В моей конкретной ситуации, когда приходится проводить в штаб-квартире в Калифорнии, а также других странах, где у Sun Microsystems есть центры разработки, мне необходимы люди, которые были бы моей правой и левой руками. Во-первых, многие проблемы локальны и должны решаться на месте. Во-вторых, сотрудникам важно, чтобы в отсутствие лидера рядом был кто-то, к кому бы они могли непосредственно обратиться, а не писать электронное письмо или звонить по телефону. У нас таких людей несколько, и каждый отвечает за свою категорию вопросов». О роли лидера в жизни удаленного от материнской компании коллектива говорит и Григорий Былов: «Важен эффект присутствия. Если филиалом управляет местный менеджер - важен вдвойне. Опасно упустить контроль над ситуацией. Впрочем, это так же актуально и в Москве».