Нескучные будни переговорщика

Жизнь состоит на одну треть из сна, на одну треть - из переговоров, или коммуникаций, в последней трети - все, что не попало в первые две. Профессиональный переговорщик похож на капитана корабля, вышедшего в море: даже

Жизнь состоит на одну треть из сна, на одну треть - из переговоров, или коммуникаций, в последней трети - все, что не попало в первые две. Профессиональный переговорщик похож на капитана корабля, вышедшего в море: даже от слабого движения штурвала зависит изменение курса. Сегодня мы публикуем избранные эпизоды из жизни переговорщика, рассказанные им самим.

По моему мнению, наша жизнь состоит на одну треть из сна, одну треть из переговоров (коммуникаций), в последней трети - все, что не попало в первые две. Профессиональный переговорщик похож на капитана корабля, вышедшего в море: даже от слабого движения штурвала зависит изменение курса судна.

Наверное, у каждого свои секреты подготовки и проведения успешных переговоров. Своим опытом в некоторых проектах, детали которых за давностью можно сделать доступными широкой аудитории, мне хотелось бы сегодня поделиться.

Проявляйте выдержку

Многие компании стараются заранее наметить точку выхода из переговоров: их «жестко» прерывают, если в какой-то момент условия соглашения перестают отвечать минимальным требованиям одной из сторон. Альтернатива такому шагу – взять тайм-аут, за время которого неуступчивый переговорщик может передумать и смягчить свою позицию. Важно, чтобы при этом сохранялся его интерес к сделке.

В конце 1996 года московское рекламное агентство «Профис», в котором я тогда занимал позицию генерального директора, поддержало идею спортсменов-водномоторников о проведении в акватории Москвы-реки этап Чемпионата мира по водно-моторному спорту в классе «Формула 1». Статус соревнований обещал привлечь внимание крупных спонсоров, рекламодателей, СМИ и городских властей (все они рассматривались как потенциальные источники финансирования). Устроитель громкого мероприятия мог рассчитывать на отличный пиар, к тому же «Формула» могла стать первым проектом в новом бизнес-направлении агентства – спортмаркетинге.

Мы обратились к генеральному промоутеру водномоторной «Формулы 1» – швейцарской компании Idea Marketing, и предложили организовать московский этап. Та проявила интерес к сотрудничеству, но выставила абсолютно «неподъемные» условия по контракту. Местным устроителям предлагалось взять на себя накладные расходы по доставке и размещению дюжины команд-участниц с сотней человек персонала. Количество оборудования измерялось 50 фурами. И это вдобавок к основной функции локального промоутера – организации площадки для проведения гонок и освещения события в СМИ. На пару дней предстояло остановить судоходство на участке Москвы-реки в районе Фрунзенской набережной. Плюс аренда части Парка им. Горького и подведение коммуникаций для организации паддока. Все это было недешевым удовольствием. Смета насчитывала 50 позиций и превышала $0,5 млн. Найти такие деньги тогда на абсолютно не раскрученный проект было почти нереально, не говоря уж о возможности их потом "отбить"».

Первые попытки смягчить условия результата не дали. Тем не менее, команда «Профиса» не спешила ставить на проекте крест. Генеральному промоутеру определенно нравилась идея московского этапа – столица России, новый рынок для рекламодателей, новая площадка для спортивных телеканалов и т. д. Шанс подружиться с московским правительством как мотив тоже не сбрасывался со счетов. К тому времени водные «шумахеры» уже несколько лет подряд бороздили воды Финского залива – благодаря поддержке чемпионата со стороны администрации Санкт-Петербурга.

Мы перевели диалог с генеральным промоутером в вялотекущий режим. Время от времени созванивались, говорили, что продолжаем искать деньги. Интересовались возможностью пересмотреть изначальные условия. И так продолжалось месяца три-четыре. Параллельно возможность провести гонку Idea Marketing предлагала еще нескольким компаниям.

В мае 1997 г. Президент агентства Евгений Крошнев отправился в Санкт-Петербург, где по плану должен был состояться очередной этап чемпионата. Наше терпение и интерес, демонстрируемые в течение полугода, сделали свое дело: в Питере было объявлено о первом московском этапе в августе. Еще через месяц с агентством подписали контракт, по которому оно несло расходы только на подготовку площадки.

Следующие две гонки – 1998 и 1999 гг. – провести было гораздо проще – появилась поддержка со стороны московского правительства, подтянулись спонсоры - несмотря на даже более жесткие контрактные обязательства.

Будьте внимательны

Очень внимательный, четкий, рациональный – председатель совета директоров крупнейшего российского агентства недвижимости. Проводим несколько встреч, цель – продажа агентству услуг рекламной компании. Тема для риэлторов на тот момент (1997 год) малоизученная. За исключением модульных объявлений, других способов продвижения услуг и создания брендов риэлторы восемь лет назад не признавали.

Рассказываю о компании, слушаю потенциального клиента: направления развития, цифры количества сделок, клиентов, отделений и пр. Вдруг – вопрос: «Почему Вы ничего не записываете?». Отвечаю, мол, привычка – все держать в голове. «Хорошо, я Вас проверю!»

Спустя некоторое время, действительно задает несколько вопросов по тому, о чем говорил. Видимо, мои ответы убедили в способности работать – контракт подписали.

Импровизируйте

Мой клиент – отраслевая управляющая компания – был заинтересован в приобретении одного из региональных молочных заводов. Возможные затраты на приобретение имущественного комплекса и погашение кредиторской задолженности он оценивал (и готов был платить!) в $0,7 млн.

Первый контакт генерального менеджера компании с представителем владельца завода успехом не увенчался: при всей убыточности молочного – абсолютно непрофильного - предприятия продавать его не спешили. Одно из объяснений – обязательства перед руководством области о сохранении предприятия и рабочих мест и неуверенность в том, что новый владелец эти обязательства выполнит.

Мой выход через третьих лиц на руководство компании владельца позволил ситуацию разрешить. Видя успешный опыт моего клиента в молочном бизнесе в других регионах, владельцы актива согласились на сделку. Любопытным в этих переговорах было обсуждение цены.

Владельцы готов был отдать имущественный комплекс завода за $0,8 млн (при средней цене аналогичных предприятий $0,5–0,7 млн). Я решил оптимизировать цену сделки для своего клиента и сразу сказал: «Слишком дорого!». Тут же вопрос: «Сколько Вы готовы предложить?». Я знал о ежегодном отрицательном результате предприятия, постоянном отвлечении на этот небольшой и непрофильный актив топов компании (кстати, владеющей многомиллионным металлургическим бизнесом). Суть моего предложения свелась к следующему: мой клиент готов выполнить все обязательства перед областным руководством, сделать предприятие успешно работающим, используя опыт профильного управления и преимущества созданной системы дистрибуции и продаж, и навсегда снять головную боль с топов компании. В качестве «откупных» компании-владельцу я тут же решил предложить «символическую сумму» – в размере $0,1 млн.

Присутствующие на встрече топы удивились и дружно посмеялись над суммой. Однако оценили. Следующим шагом цена сделки выглядела уже как среднее арифметическое между моим $0,1 млн и ожидаемым $0,8 млн. Финальный результат переговоров – $0,35 млн в рассрочку на 4 года.

Проявляйте принципиальность

С владельцем одного из успешных российских текстильных предприятий мы познакомились в Лондоне, во время обучения английскому языку в International House – одной из наиболее известных языковых школ Великобритании.

Мне показалось, что опыт и компетенции моего нового знакомого будут полезны нашей группе – объединение наших активов позволило бы добиться определенной синергии, тем более, текстильный бизнес группы, безусловно, нуждался в изменении управления и вливаниях «свежей крови». Почти год ушел на «наведение мостов», объяснение возможных перспектив подобного альянса, снятие настороженности (масштабы его бизнеса и бизнеса группы различались на два порядка). Наконец, мне удалось заручиться согласием на встречу с акционерами группы.

Стороны остались удовлетворены знакомством. Еще около года ушло на разработку возможной схемы слияния активов, анализ технического состояния предприятий, обсуждение деталей управления новой компанией и – один из самых острых вопросов – оценку долей участников.

Именно в этом вопросе сторонам не удалось найти компромиссного решения. Группа, уже будучи заинтересованной в приобретении нового предприятия, в качестве одного из вариантов начала рассматривать вариант недружественного поглощения.

Это противоречило нашим первоначальным договоренностям о партнерских отношениях и принципиально меняло цель переговоров – самым ценным активом для группы в этом проекте я видел команду профессионалов отрасли, способную вывести бизнес группы в лидеры, а уж «железо» - даже после проведенной модернизации оборудования - было вторичным. Без грамотных управленцев судьба его незавидна. Реализация проекта на подобных условиях смысла не имела.

Я счел невозможным дальнейшее проведение переговоров с позиций силы и убедил акционеров группы в бесперспективности подобного подхода.

Находите нестандартные решения.

В середине 2001 года одна из российских ФПГ определила для себя как перспективный рынок производство подвижного состава для железной дороги. Консолидированной, как сегодня, тогда эта отрасль не была. В качестве одного из активов для возможного приобретения рассматривался машиностроительный завод в Московской области. Поскольку на тот момент контрольный пакет был у трудового коллектива, было принято решение – договариваться с директором предприятия о совместных действиях. Передо мной стояла задача: обеспечить проведение первых переговоров руководства завода и акционеров ФПГ.

В течение месяца я, а потом и сами акционеры пытались пригласить директора завода на встречу. Отвечая по служебному и мобильному телефонам, каждый раз он находил повод для переноса встречи.

Организовать встречу помогли… средства массовой информации. Силами PR-службы было очень быстро подготовлено и размещено в местной районной газете интервью главы ФПГ с презентацией перспективных – на самом деле очень далеких - планов группы в районе и городе, где располагается интересующее предприятие. Встреча с директором состоялась через три дня после выхода газеты.

Понимая всю важность ведения переговоров как менеджерской компетенции для со-общников, автор будет рад, если данный материал станет началом дискуссии и все желающие поделятся собственным позитивным и негативным опытом.