Дефицит советчиков. Консультантов ищут в провинции и среди студентов

С недавних пор в компании "Аксион консалтинг" практикуется оригинальная система поиска консультантов. Сотрудник, который привел в компанию новичка, получает материальное вознаграждение. Политика довольно эффективна: из

С недавних пор в компании "Аксион консалтинг" практикуется оригинальная система поиска консультантов. Сотрудник, который привел в компанию новичка, получает материальное вознаграждение. Политика довольно эффективна: из 65 сотрудников "Аксион" семь человек попали в компанию именно таким образом.

 С дефицитом кадров сталкиваются российские компании во многих растущих отраслях. Однако кадровые проблемы, которые сейчас приходится решать консалтинговым фирмам, имеют свою специфику. По данным рейтингового агентства "Эксперт РА", объем выручки 150 ведущих консалтинговых групп России вырос в прошлом году на 70% до 9,5 млрд руб. Рост бизнеса требует увеличения штатов, но готовых специалистов на рынке мало, а воспитание квалифицированного консультанта занимает довольно много времени.

 В двадцатке крупнейших (всего в России более 3000 аудиторско-консалтинговых компаний) каждый консультант приносит своему работодателю в среднем более 2 млн руб. в год. Приблизительно шестая-восьмая часть этой суммы - заработок консультанта. "Навыки консультантов - [фактически] единственный продукт, который продает консалтинговая компания", - говорит Михаил Иванов, директор по развитию "Про Инвест Консалтинг" и соавтор книги "Практическое руководство по маркетингу консалтинговых услуг". По данным кадровой компании "АНКОР", в первом полугодии спрос на специалистов со стороны сектора профессиональных услуг бизнесу рос на 22% в месяц, уступая только сектору потребительских товаров.

 Однако на практике далеко не все консалтинговые компании обращаются к специализированным агентствам по подбору кадров: переманивание профессиональных консультантов не всем по карману, а специалистов из реального бизнеса некоторые не нанимают вообще. В департаменте управленческого консультирования IBS предпочитают недавних студентов. "Я пытался брать людей из индустрии. Многие из них профессионалы высочайшего уровня. Но часто они не умеют общаться с клиентами. А если работа консультанта не воспринята заказчиком как руководство к действию, можно считать, что она сделана зря", - объясняет Дмитрий Садков, директор департамента. Его штат, как и штат большинства российских консалтинговых компаний, быстро растет: год назад работало 30 человек, сейчас уже 50. Но и сейчас в неделю проводится 5 - 7 интервью с новыми кандидатами. В зависимости от уровня позиции консультанта меняется перечень необходимых для работы компетенций, говорит Иванов.

В западной практике принята следующая классификация консультантов. Гриндер (ассистент, аналитик) находится "на передовой": он берет интервью, собирает информацию и т. п. Майндер (консультант, менеджер) думает и ставит задачи перед аналитиками и ассистентами. Файндер (партнер или директор) выстраивает отношения с клиентами.

 Однако в целом качества, которыми должен обладать успешный консультант, можно разбить на четыре группы: - Интеллектуальные: системное мышление, аналитические способности. - Работоспособность: с одной стороны, умение добиться результата в определенный срок, с другой - способность работать в некомфортных условиях. - Навыки межличностного общения: умение убедить клиента, "продать" ему результаты проекта, обучать людей (в своей компании и в компании заказчика). - Морально-этические качества: способность хранить тайны клиента.

 Леонид Терехов в 40 лет ушел работать в консалтинговую компанию и переехал в Москву. До этого долго работал в нефтяной индустрии, в последнее время был замдиректора по экономике и финансам ООО "Усть-Балыкский нефтепромысел", входившего в структуру "Юганскнефтегаза". Новая профессия позволяет ему реализовать себя. "Консалтинг более многогранен", - говорит Терехов. Реальный бизнес и вузы - два основных источника, за счет которых консалтинговые компании восполняют дефицит консультантов. Системы отбора и воспитания консультантов по типу McKinsey пока могут себе позволить лишь крупные и богатые компании, считает Ирина Шувалова, директор по развитию агентства "Эксперт РА". Проблема не только в солидных финансовых вложениях. Как правило, новичков учат по кейсам, наработанным за годы консультирования. Но для этого "нужно эти кейсы иметь". В молодых российских компаниях их не всегда достаточно. По словам Михаила Иванова, западные консалтинговые компании редко берут специалистов из реального бизнеса на высокую должность в штат - обычно их нанимают на отдельные проекты.

 Однако многие фирмы в России идут именно по этому пути. "Люди, которые приходят из отрасли, в течение года-полутора становятся очень хорошими консультантами, они проходят эту лестницу быстрее", - говорит Игорь Цуканов, гендиректор "Аксион консалтинг". Большинству таких сотрудников "Аксиона" за 30. Как правило, они успели сделать карьеру в своих компаниях (часто в регионах) , скажем, доросли до позиции начальника отдела. Но хотят что-то изменить в своей жизни. Консультант в "Аксион консалтинг" может пройти до девяти ступеней карьерной лестницы. Леонид Терехов начинал два с половиной года назад с позиции аналитика. Сейчас он консультант третьего уровня, занимается проектами, связанными с оптимизацией бизнес-процессов в крупных нефтяных компаниях.

Консультанты, за плечами которых не только изучение теории, производят благоприятное впечатление на клиентов. Руководители крупных предприятий верят таким людям, говорит Марк Федин, президент "БКГ Менеджмент Консалтинг". Впрочем, "БКГ" нанимает и профессиональных консультантов, часто в регионах: из числа сотрудников небольших консалтинговых фирм и независимых консультантов. Правда, чтобы начать карьеру в консалтинге, людям с жизненным опытом нередко приходится на первых порах потерять в зарплате - на начальной позиции (обычно это аналитик) месячный заработок иногда составляет $1000 - 1500. Но эти люди нередко готовы пойти на временные неудобства ради возможности попробовать себя в новой сфере. "Если хочешь зарабатывать, нужно учиться", - говорит Леонид Терехов.

Классическим образцом системы воспитания консультантов можно считать McKinsey. А ее автором - одного из основателей компании Марвина Бауэра. Возглавив бизнес в 1939 г. , через два года после смерти МакКинзи, он вместо решения оперативных вопросов компаний сфокусировался на более глобальных и общих управленческих задачах. Для усиления теоретической базы компании Бауэр стал нанимать выпускников престижных бизнес-школ и внедрил знаменитую систему up or out, при которой сотрудники, не демонстрирующие рост в течение определенного времени, уходят. Чтобы достичь уровня партнера, в среднем требуется семь лет. Процент не выдержавших конкуренции довольно высок - 15 - 20%.

                                                                                                                                 Ольга Промптова