Хорошее отношение к критике

Недовольство клиентов, замечания партнеров, нелицеприятные высказывания подчиненных – любая из этих стрел может вызвать целую бурю эмоций! К критике стоит относиться как к ценной информации, позволяющей реально

Недовольство клиентов, замечания партнеров, нелицеприятные высказывания подчиненных – любая из этих стрел может вызвать целую бурю эмоций! К критике стоит относиться как к ценной информации, позволяющей реально оценивать свой бизнес. Это гораздо конструктивнее. Как этому научиться? Рассказывает тренер компании Personal Upgrade Игорь Татарский

Трудный, но важный опыт

Критику не любит никто. И это понятно: она доставляет боль. Даже если кто-то критикует нас не из злорадства, а из желания помочь, мы чувствуем раздражение. Но неприятные чувства, которыми отзывается критика, часто бывают сигналом: критикующий попал в точку. Поэтому не стоит утешать себя тем, что окружающие к нам несправедливы. Эта боль – сильный мотиватор для развития, она может подсказать, что нужно изменить в своих действиях.

В детстве нас обычно критиковали, чтобы наказать, а не научить. И это закрепило в нашем подсознании реакцию испуганного ребенка, который либо со всем соглашается, винит во всем самого себя, либо спорит и сопротивляется. Ни то, ни другое не эффективно. Следует воспринимать критику не с позиции ребенка, а с позиции взрослого, и благодарить за ценную информацию.

Есть специальные психологические приемы, которые позволяют перенастроить наши негативные установки и использовать критику с выгодой для себя. Вот один из них. Получив от собеседника негативную обратную связь, задайте ему несколько уточняющих вопросов. Например: «Как вы посоветуете мне поступить в этой ситуации? Что бы вы могли мне предложить?». Дайте почувствовать критикующему интерес к его мнению – и это, как минимум, изменит его негативный настрой. И, во-вторых, такая тактика поможет вам действительно разобраться в ситуации. Есть такая поговорка: не ошибается тот, кто не работает. Все совершают ошибки, это в порядке вещей. Нормально и то, что нас кто-то учит. Если нас критикуют, значит, жизнь дает нам шанс приобрести новый опыт.

В некоторых американских компаниях крупная ошибка одного сотрудника становится поводом для переподготовки всего персонала. Убытки, понесенные в результате этой ошибки, списываются по статье «Расходы на обучение». А работника, который ошибся, при этом не увольняют. Его воспринимают не как нарушителя, а как первопроходца: он первым оказался в сложной ситуации, он приобрел трудный опыт. Исправление его ошибки становится задачей всего коллектива. В таких компаниях сотрудники воспринимают критику не как прелюдию к наказанию, а как полезную информацию, которая позволит улучшить качество работы.

«Механизмы гласности»

Как наладить обратную связь со своими подчиненными, партнерами и клиентами? Прежде всего, нужно строить демократичные отношения с людьми как внутри, так и вне компании. Существуют различные «механизмы гласности», позволяющие решить эту задачу: личные встречи, корпоративный сайт с форумом, регулярные опросы внутри компании, анкетирование (см. статью «Что о нас думают наши клиенты?» – «СБ» № 6/2004). В идеале, нужно добиться, чтобы эта система посылала сигналы, как физический организм. Представьте, что мозг человека – это руководитель, а мизинец – подчиненный, партнер или клиент. Если мизинец нарывает, сигнал от него сразу же передается мозгу. Человек не может долго ждать, пока информация о больном органе пройдет несколько инстанций, иначе в опасности может оказаться весь организм. Так и в компаниях: руководитель должен в высшей степени оперативно воспринимать проблемы клиентов и подчиненных. Поэтому время от времени ему стоит самому инициировать сбор критических замечаний.

Начать стоит с анонимного анкетирования, так как это лучший способ вызвать у людей доверие и собрать объективную информацию. Опросы можно провести как среди сотрудников фирмы, так и среди клиентов или партнеров. Наивысшее доверие владелец компании вызовет, если для начала предложит оценить личные и профессиональные качества, свои собственные решения и поступки.

К составлению анкеты следует подойти очень внимательно. Однажды мой коллега и я проводили анкетирование на одном предприятии. Мы раздали его сотрудникам анкеты, которые были анонимными, но просили указать в них свою зарплату, чтобы проанализировать, зависит ли удовлетворение от работы от размеров денежного вознаграждения. В результате одна из сотрудниц, сдавая анкету, честно предупредила: она боится, как бы руководство не вычислило ее по стажу, и поставила напротив этого пункта неверные цифры. Поэтому если хотите искренности – исключите из анкеты любые персонифицированные вопросы: о должности, возрасте, доходе и тем более имени.

Вопросы, составляющие анкету, исследователи делят на три типа: закрытые – с приведенными вариантами ответов; открытые – предлагающие человеку самому придумать ответ; и смешанные – то есть содержащие элементы первого и второго типов. Здесь тоже есть свои особенности. Зачастую люди просто ленятся заполнять анкеты с открытыми вопросами или опять-таки боятся, что их вычислят по почерку. С другой стороны, увлечение закрытыми вопросами уведет нас далеко от главной цели исследования, не позволит получить новую информацию. Так что оптимальный вариант – анкета со смешанными вопросами.

Не стоит рекомендовать подчиненным отвечать на вопросы непосредственно на рабочих местах. Лучше всего, если ваши сотрудники заполнят вопросники дома, а затем опустят их в специальный ящик, установленный в одном из холлов компании. Это также повысит искренность и доверие. И еще очень важно обнародовать результаты анкетирования. Тогда люди поймут: их критика учтена, пригодилась, свое время они потратили не зря.

Вызываем огонь на себя

Получить обратную связь помогут также регулярные совещания со своими менеджерами и представителями партнерских организаций. Нередко руководители организуют такие собрания только с одной целью – донести до подчиненных свою волю. Cлово «совещание» происходит от слова «совет», значит, все имеют равное право голоса. А бывает и так: все участники разговора хором поддерживают руководителя. Причем не обязательно из подхалимства. Такое единодушие может быть результатом общего эмоционального подъема, который вызывает та или иная идея. В таком случае есть опасность, что будет выбран не самый эффективный способ действий. Ведь любая идея, любой проект несет не только плюсы, но и минусы. На них нельзя закрывать глаза. И чтобы избежать этих рисков, настоящий руководитель должен вызвать огонь на себя: назначить оппозиционера, который обозначил бы проблемные зоны проекта, или предложить оценить их всем присутствующим. Это позволит принять взвешенное решение.

Не бойтесь, что анкетирование, любые другие критические замечания уронят ваш авторитет. Напротив, инициировав их, вы покажите себя подчиненным сильным руководителем, способным спокойно и конструктивно воспринимать критику.

В ЧЕМ ВАМ ПОМОГЛИ КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ?

Ольга Курбатова, президент корпорации «Хэппилэнд» (производство и продажа напитков):

– Я всегда встречаюсь с новыми менеджерами после трехмесячного испытательного срока и прошу их рассказать о недостатках в работе компании. Два года назад один из них заметил, что у нас слабый отдел аналитики и его нужно укрепить дополнительными специалистами. Он все разложил по полочкам, показал, что мы от этого можем выиграть. Мы приняли его предложение, дополнительно набрали персонал, ввели новую должность специалиста по исследованиям рынка. Сейчас это один из самых сильных отделов на нашем отраслевом рынке.

Михаил Залищанский, основатель сети видеопрокатов «Видеобум»:

– Однажды мой партнер предложил наряду с прокатом кассет и дисков заняться их продажей. Я долго не соглашался, считая, что лишние торговые площади выгоднее сдавать в аренду. В конце концов, мы сошлись на том, чтобы поставить эксперимент в нескольких точках. И действительно, спустя какое-то время оказалось, что мой партнер был прав.