Госкомпании предлагают менеджерам спокойную и сытую жизнь

Лет десять назад переход на работу в иностранную компанию считался венцом карьеры. На сытные западные хлеба, по общему убеждению, попадали только лучшие из лучших, а «худшие» оставались прозябать в госкомпаниях на

Лет десять назад переход на работу в иностранную компанию считался венцом карьеры. На сытные западные хлеба, по общему убеждению, попадали только лучшие из лучших, а «худшие» оставались прозябать в госкомпаниях на низких зарплатах. С тех пор многое изменилось, и работа на государство зачастую становится не менее престижной и доходной.

Министр финансов Алексей Кудрин недавно нашел новый корень всех инфляционных бед. По его словам, российские монополии «опережающими темпами повышают заработную плату, причем собирают ее из тарифов, которые платят население и бизнес». Кудрин предложил запретить госкомпаниям повышать зарплаты больше, чем на величину инфляции. Правительство предложение министра финансов отклонило, рассудив, что не правительственное это дело – заглядывать в чужой карман. А вот молодых специалистов, которые только выбирают, где им делать карьеру, слова Кудрина заинтриговали. Если в госкомпании платят не меньше, чем в частных структурах, то почему бы не потрудиться на государство?

Запах денег

В 1990-х молодежь ринулась в частный сектор, поскольку только там можно было заработать. Крупные международные фирмы – British Gas, Whirlpool, Adidas, Reebok и др. – открывшие в России свои представительства в начале 1990-х годов, уже тогда предъявляли к соискателям довольно жесткие требования. Устроиться на работу в один из холдингов было так же сложно, как решить квартирный вопрос. Количество претендентов на каждое вакантное место исчислялось десятками, соискатели проходили три – четыре собеседования перед тем, как занять место в очереди в отдел кадров. Им приходилось сдавать экзамены не только на знание отрасли, но и на коммуникабельность, честность (для чего использовался детектор лжи) и даже на здоровую сексуальность.

«Западники» очень быстро столкнулись с тем, что в российской экономике отсутствует привычное для них понятие корпоративной культуры. Например, корпоративный девиз одной из крупных японских компаний гласит: «Люби семью, люби фирму, люби страну». Как поясняли сами сотрудники компании, такой призыв не был простой прихотью работодателя – это целая идеология, отлично обоснованная и усвоенная всеми, от топ-менеджера до рабочего самой низкой квалификации. Если любишь семью, значит, должен любить фирму, потому что она для тебя является второй семьей; а если любишь фирму, значит, любишь и страну, потому что твоя работа в конечном счете приводит к процветанию всей национальной экономики. Как признавали сами японцы, объяснить это российским сотрудникам на первых порах казалось задачей практически безнадежной: они еще готовы были любить семью, но не понимали, причем тут любовь к фирме, и категорически отрицали необходимость теплых чувств к Родине. В общем, девиз в наших условиях упорно не срабатывал.

Иностранные компании быстро усвоили, что перекраивать людей среднего возраста по своему образу и подобию – дело слишком затратное и не всегда благодарное. Поэтому было принято решение выращивать для себя специалистов «с нуля»: зарубежные холдинги принимали на работу ребят прямо со студенческой скамьи, а то и студентов-вечерников: считалось, что только молодые кадры, не зашоренные «совковыми» стереотипами, в будущем будут готовы отстаивать идеи и интересы своих компаний.

Много времени «иностранцам» приходится уделять обучению кадров. Помимо навыков, необходимых для непосредственной работы, сотрудник, например, московского офиса Procter & Gamble узнает в деталях, чем заняты его коллеги в соседнем отделе. Так называемое crossfunctional training позволяет выращивать менеджеров, хорошо разбирающихся во всех деталях работы материнской компании – финансах, логистике, маркетинге. Многие из компаний проводят стажировки и специализированные курсы для сотрудников в своих зарубежных подразделениях, что также является способом мотивации работников. Так поступает, например, пищевой гигант Nestle, имеющий собственный центр обучения в Швейцарии, куда приезжают менеджеры разных уровней со всего мира.

В компаниях калибром поменьше этот процесс не столь масштабен, но общий принцип сохраняется: цели, план действий и возможные поощрения заранее оговариваются между работодателем и служащим. Пришедший на работу человек должен четко понимать, на какую премию он может рассчитывать в случае выполнения работы на 120% или 150% и какие штрафы на него будут наложены за просчеты и ошибки. Российские частные фирмы пытались перенять такие правила игры, однако у них это получалось не слишком эффективно. До сих пор персонал у «наших» плохо информирован о действующей в компании системе поощрений и наказаний. Иногда это приводит к конфликтным ситуациям. Начальник может просто забыть, что именно он устно обещал своему подчиненному. Последний, закрыв «грудью амбразуру», справедливо ждет бонуса, а не получив его, может затаить обиду и на руководителя, и на фирму, и превратиться из соратника в «пятую колонну». Так что в некоторых вопросах «наши» пока недотягивают до «не наших». Зато в чем-то стремятся быть святее Папы Римского: например, в российско-британском холдинге ТНК-ВР якобы установлены особые правила, которые касаются длины волос, усов и бороды сотрудников. На картинках, сопровождающих этот документ, изображены мужские и женские профили с «разрешенными» прическами. Не подходящим под шаблон сотрудникам холдинг советует сходить к парикмахеру, который поможет им устранить эти «корпоративные» недостатки.

Назад, на госслужбу

Заимствовали частные компании не только у своих зарубежных коллег, но и у госпредприятий, над которыми в начале 1990-х годов принято было подшучивать из-за низких стандартов корпоративной этики. Взять, например, «присутственные часы». Как рассказал сотрудник «ЛУКОЙЛ-Нефтехима», в его компании даже за 15-минутное опоздание на работу придется писать докладную, причем не только непосредственному начальнику, но и президенту холдинга. Серьезная охрана – еще одно заимствование, перенятое «частниками» у государственной системы. Пройти в офис фирмы можно лишь по специальной электронной карте. С той же бдительностью частные компании относятся и к документам, с которыми работают их сотрудники. Службы безопасности отслеживают, не лазят ли те по ненужным веб-сайтам, читают сообщения, приходящие по электронной почте. Нередко «охота на ведьм» заходит еще дальше – сотруднику приходится мириться с тем, что компания выясняет круг его общения вне работы.

Переплетение разных методов управления предприятиями особенно ярко проявилось после перехода государственных активов в частную собственность. Новые владельцы приглашали на руководящие должности зарубежных менеджеров. Иностранцы выполняли не только функции «смотрящих» – они должны были привить подчиненным западную корпоративную культуру. Еще в 1999 году президентом нефтяной компании «Сиданко», некогда входившей в десятку крупных добывающих холдингов России, был приглашен Роберт Шеппард, бывший руководитель колумбийского представительства British Petroleum. «Сибнефть» и ЮКОС с самого начала существования приглашали в правление и совет директоров иностранных специалистов. Польза от иностранцев, внедрявших современные технологии, была очевидна. Обе компании вырвались в лидеры отрасли по темпам добычи нефти.

Госкомпании, в свою очередь, также активно перенимают опыт зарубежных и частных компаний. «Роснефть» после покупки «Юганскнефтегаза» сделала ее менеджерам «предложение, от которого нельзя отказаться». На госслужбу перешли вице-президент ЮКОСа Сергей Кудряшов и руководитель одного из филиалов холдинга Марс Хасанов. По словам хедхантера, который активно сотрудничает с госкомпанией, поглощение коммерческих фирм вынуждает государство принимать правила игры частного бизнеса и предлагать очень выгодные соцпакеты.

По мнению Юрия Вировца, генерального директора Headhunter.RU, госслужбу выбирают по нескольким причинам. Одних интересует, прежде всего, стабильность: поступательная и предсказуемая карьера, уверенность в завтрашнем дне или опять же система льгот, продолжительный отпуск. Раз в год сотрудник госкомпании может спокойно загорать на курорте не менее 28 дней, не заботясь о том, что творится у него в офисе. Для таких людей на самом деле нет существенной разницы между работой в зарубежной корпорации и работой на государство. Это психологический тип, который оценивает компании в первую очередь по размеру, надежности и возможности чувствовать себя спокойно, не принимая рискованных решений о своей профессиональной судьбе – и в этом смысле для них «Газпром» и «Норильский никель» одинаково привлекательны.

Без блеска в глазах

По словам Дмитрия Савенкова, председателя совета директоров «Афипского нефтеперерабатывающего завода», основным минусом госкомпании – и, соответственно, плюсом частной – является более высокая степень эффективности управления. В частных компаниях стремятся снизить до минимума бюрократическую систему. Госструктура иногда не может пойти на это по определению. Причем не срабатывает даже фактор зарплаты. «Если перевести на деньги персональную машину с «мигалкой» и водителем, льготы при оплате проезда, коммунальных услуг, кредиты, ведомственные детские сады и т. д., а также регулярные и гарантированные премии (квартальные, по итогам года, оплата сверхурочных и т. д.), к которым менеджеры крупных государственных компаний привыкают очень быстро, то высока вероятность превращения менеджера в спокойного, удовлетворенного жизнью управленца», – говорит начальник управления по работе с персоналом СГ «Капиталъ» Елена Витчак. Именно поэтому многие из тех, кто устал от сытой и размеренной жизни и хотел бы вернуться в коммерческую структуру, не смогли «продать» себя на собеседованиях и продемонстрировать «блеск в глазах», который всегда привлекает руководство частных компаний.

С развитием корпоративной культуры в государственных структурах также дело обстоит непросто. Уклад там до сих пор напоминает кадры из рязановского «Служебного романа». Командный дух, за который, по примеру частных компаний, начали борьбу госпредприятия, зачастую сводится к формальным выездам на пикники или организованным походам в боулинг в красные дни календаря. Люди с удовольствием катают шары за счет «конторы», но ложиться костьми за повышение ее прибыли наотрез отказываются. У сотрудников напрочь отбито желание сделать что-то быстрее и лучше, и в шесть часов пополудни они уже «на низком старте» и готовы вернуться в лоно семьи. Бюрократия, свойственная государственным структурам, помогла выжить старым и воспитала новых сотрудников с менталитетом чиновника, работающего «от сих до сих». По словам первого вице-президента «Сибнефти» Александра Корсика, успех нефтяного бизнеса в России объясняется именно тем, что до сих пор он был частным. «Не верьте, что люди в государственных и частных компаниях разные. Они одинаковые, с теми же мотивами – любовь, ненависть, алчность, трусость, стремление к славе. И когда чиновник вещает, что действует во имя высших государственных интересов, – он лукавит. Он или скрывает, что зарабатывает деньги, или обманывает своего акционера – простого российского крестьянина или ткачиху, которые с трудом сводят концы с концами. А в частной компании, как только менеджер не приносит прибыли, акционеры с ним расстаются. И менеджер понимает: от того, как он трудится, насколько комфортно чувствуют себя его работники, зависят его благосостояние и его будущее», – говорит Корсик.

Цена национального достояния

Однозначно можно сказать, что для менеджеров, которые по своей натуре нацелены на результат и постоянный рабочий драйв, работа в государственных органах является, как правило, временной и в большей части направленной на приобретение связей, которые можно будет использовать в дальнейшей работе. По словам заместителя гендиректора СГ «Межрегионгарант» Александра Варенцова, «если человек стремится много зарабатывать, то он, безусловно, идет в частную компанию – здесь надо много трудиться, но и доходы со временем достигнут впечатляющего уровня. В государственных же структурах гораздо легче организовать нелегальный доход, при том что заработная плата совсем небольшая». Хотя с этим можно поспорить. Глава РАО «ЕЭС» Анатолий Чубайс зарабатывает до $320 000. Голые оклады заместителей главы правления «Газпрома» $10 000 – 15 000. Раз в год им положены премиальные в размере до 200% от оклада. А как признался «Ко» бывший руководитель крупной дочерней компании холдинга, зарплата председателя правления «Газпрома» Алексея Миллера перевалила за $1 млн.

Но подавляющему большинству государственных управленцев такой размер оклада даже не снится. «Виной всему ненужные тарифные сетки и штатное расписание», – объясняет консультант хедхантерской компании Pynes & Moerner Дмитрий Скотников. «В частных фирмах система мотивации более продуманна и нацелена на достижение конкретного результата. В госструктурах материальное поощрение строится планово, на основе «тринадцатой зарплаты», – соглашается вице-президент «Промсвязьбанка» Сергей Суров.

Тенденция роста зарплат в государственных компаниях, по мнению аналитиков, положительное явление. «А вы хотите, чтобы люди, которые управляют миллиардными потоками, получали несколько тысяч в месяц?» – удивляется управляющий партнер компании «2К Аудит Деловые технологии» Иван Андриевский. Эксперт ИК «Брокеркредитсервис» Максим Шеин уверен, что доходы руководства отечественных корпораций, а тем более государственных, должны расти: «Может, тогда отпадет необходимость в «откатах», всевозможных «серых» схемах», – прогнозирует аналитик.

Впрочем, рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше. Для президента «Русснефти» Михаила Гуцериева лучшей оказалась работа в собственной компании. «Я был президентом «Славнефти» и имел право поменять любого менеджера, а государство имело право поменять меня. Сейчас я частный менеджер, и никто меня не может сместить. Я спокойно ушел с поста главы госкомпании и понял, что просто надо сделать свою компанию. Больше никто из чиновников не вызовет меня и не скажет: «Уходи». Впрочем, построив всего за два года собственную нефтяную компанию «Русснефть», которая вошла в десятку российских лидеров отрасли, Гуцериев нажил себе лишнюю головную боль. Чтобы получить средства на покупку добывающих активов, «Русснефти» пришлось заложить 49% собственных акций и согласиться на продажу своего сырья швейцарскому трейдеру Glencore, который участвовал в синдикации кредита.

На Западе существует практика, которая со временем может прийти в Россию. Амбициозные молодые люди строят карьеру в частных компаниях, добиваются успеха, создают себе материальную базу, а в 40 – 45 лет уходят «отдыхать» в госструктуры. Подобный путь прошел Игорь Левитин, возглавивший министерство транспорта после работы в одном из дочерних предприятий «Северстали». Министр соцразвития и здравоохранения Михаил Зурабов тоже начинал в частном бизнесе. А бывший заместитель министра финансов Андрей Вавилов, напротив, не только конвертировал свои связи на госслужбе в реальный капитал, но и сохранил место в политике. После ухода с государственной службы он возглавил небольшую компанию «Северная нефть», которая получила в свое распоряжение крупное месторождение Вал Гамбурцева, выкупив лицензию на его разработку у государства всего за $7 млн. Спустя несколько лет он выгодно продал свой бизнес государственной «Роснефти» уже за $600 млн. Сейчас Вавилов трудится в Совете Федерации.

Оклады окладам рознь

В сравнении с окладами иностранных топ-менеджеров зарплаты российских управленцев выглядят скромно. Средний доход высокопоставленного менеджера в 200 крупнейших американских корпорациях составил в прошлом году $14 – 15 млн. Глава совета директоров американской Exxon Ли Раймонд за 2004 год получил $7,5 млн. Он также реализовал опцион еще на $4,3 млн. Президент Exxon Рекс Тиллерсон получил $2,2 млн, а с учетом опциона – около $3,7 млн. Вознаграждение главы BP лорда Джона Брауна превысило $7 млн. Финансовый директор той же компании Байрон Грот получил около $4 млн, а директор по переработке и маркетингу Джон Манзони заработал почти $2 млн. Зарплата и вознаграждения генерального директора Chevron Дэвида Орейли составили $5,46 млн, а его заместителей – $2,38 млн. Зарплаты остальных членов правления Chevron находятся на уровне $1,5 млн. За рубежом информация о зарплатах руководства считается обязательной в финансовых отчетах компании. В этом году в Германии бундестаг подготовил законопроект, который предписывает руководству акционерных обществ раскрывать сведения о своих заработках. В немецком министерстве юстиции считают, что это даст возможность рядовым акционерам контролировать прибыль. Нарушителей закона будут штрафовать – на 50 000 евро. Подобные нормы действуют в США, Канаде, Великобритании, Франции, Италии и Нидерландах. В США баснословные заработки руководства крупных корпораций вызывают большой общественный резонанс. Чего стоит прошлогодний скандал, связанный с доходами бывшего главы Нью-йоркской фондовой биржи Ричарда Грассо. В 2003 году его вознаграждение составило почти $140 млн, хотя этот финансовый период был не самым лучшим в истории биржи. После вмешательства прокуратуры штата Нью-Йорк Грассо был вынужден уйти в отставку.

Годовой доход сотрудников крупнейших российских государственных компаний

Госкомпания	Должность	Годовой доход, $
Газпром	Рядовой сотрудник	12 000 – 18 000
Член правления	600 000
Глава правления	1 млн
РАО «ЕЭС»	Рядовой сотрудник	16 000 – 17 000
Начальник отдела	36 000
Начальник департамента	72 000
Член правления	120 000 – 320 000
РЖД	Рядовой сотрудник	4800
Вице-президенты	до 500 000
Аэрофлот	Первый пилот	24 000 – 48 000
Топ-менеджеры	50 000 – 100 000
Гендиректор	до 1 млн

По данным «Ко»

Неэффективные госкомпании

По данным директора по корпоративным исследованиям Hermitage Capital Management Вадима Клейнера, в «Газпроме» только 10% сотрудников обеспечивают основную часть добычи сырья. При этом ежегодно газовый концерн тратит на зарплату своих «непрофильных» сотрудников около $1,5 млрд, тогда как эти предприятия принесли концерну убытки на $350 млн. Небольшая индексация окладов в группе компаний «Газпрома» в итоге выливается в баснословные суммы. Чистая прибыль из расчета на каждого сотрудника газовой монополии составляет немногим более $21 000. Для сравнения, чистая годовая прибыль Conoco Phillips из расчета на одного сотрудника компании в прошлом году превысила – $328 000. В других транснациональных холдингах эти суммы также выглядят впечатляюще: в Chevron на одного работника приходится более $280 000, в Exxon Mobil – $240 000, а в BP более $157 000.