Лидеры познаются в кризисе
Екатерина Закомурная
Источник: E-xecutive
Им достаются компании на грани банкротства, их предшественники находятся в тюрьме за многомиллионные растраты, их стратегии пугают рынок. Но это их работа, потому что они - лидеры, от решений которых зависит участь
Им достаются компании на грани банкротства, их предшественники находятся в тюрьме за многомиллионные растраты, их стратегии пугают рынок. Но это их работа, потому что они - лидеры, от решений которых зависит участь целых корпораций. Пять историй известных CEO и их советы по лидерству в современном бизнесе – в реферате статьи Wharton.
Один руководитель использовал близкое банкротство своей компании в качестве катализатора для улучшения клиентского сервиса, установления новых партнерских отношений и пересмотра политики в области R&D. Другой CEO продемонстрировал свой лидерский потенциал, уволив весь топ-менеджмент и совет директоров в полном составе. Третий - выступил с инициативой стратегии, которая шла вразрез с традиционными отраслевыми практиками. Четвертый СЕО хотел ничего не делать, а пятый усмотрел своей задачей выбор 25 молодых людей в компании, которые должны были стать новым поколением лидеров.
Так кто они? Речь идет о пяти CEO – Энн Малкэхи (Anne Mulcahy), Xerox; Эдварде Брине (Edward Breen), Tyco; Адите Миттале (Aditya Mittal), Mittal Steel; Артуре Уэйнбахе (Arthur Weinbach), Automatic Data Processing (ADP); и Мишель Пелусо (Michelle Peluso), Travelocity. Их размышления о менеджменте четко отражают персональное восхождение по лестнице лидерства каждого из них, но эти пути имеют несколько точек пересечения в тех местах, где все пять CEO солидарны относительно тех навыков, которые необходимы, чтобы управлять компанией в современную эпоху: постоянная сфокусированность на потребителе, внимание к процессам глобализации, важность привлечения и удержания талантов и желание как корпораций, так и отдельных индивидуумов принимать на себя риски. Мы предлагаем вашему вниманию пять небольших историй о лидерах с выжимками из их собственных выступлений перед слушателями бизнес-школы Wharton.
История первая: Как вытащить корову из ямы
Энн Малкэхи испытала на себе сильнейшее давление Wall Street, требующего незамедлительных краткосрочных результатов деятельности компании. «Я аплодирую тем организациям, которым удается закрыть глаза на рыночные ожидания прибыльности и играть по своим правилам. Если бы я могла сделать Xerox частной компанией, я бы это сделала еще вчера», - говорит Энн.
Чтобы спасти от гибели корпорацию, которая находилась на грани банкротства, Малкэхи сосредоточила основные усилия на потребителях и новых партнерах, а также не пожелала урезать расходы на R&D. Под ее руководством Xerox, чьи убытки в 2000 году составили $273 млн, уже в 2003 году заработал $91 млн, а прибыль за прошлый год достигла отметки в $859 млн при продажах на $15,7 млрд. Саму же Энн журнал Fortune в октябре этого года назвал второй самой влиятельной женщиной в бизнесе. Ей удалось отразить давление Wall Street и всего финансового сообщества, хотя когда в 2000 году она встала у руля Xerox, компания уже почти не оставляла надежд на сколько-нибудь долгое существование и тем боле возвращение к прибыльности, будь то квартальной или годовой.
Вся карьера Энн Малкэхи связана с Xerox, куда она пришла в 1976 году в качестве торгового представителя. Заняв позицию СЕО в идущей ко дну корпорации, Энн, в первую очередь, прислушалась к сотрудникам своей компании, ее клиентам и экспертам индустрии. Оказалось, что сотрудникам нужны четкие цели, клиенты считают, что компания перестала выполнять свои обязательства, а технологические гуру называли ошибкой инвестиции Xerox, сделанные, по их мнению, наобум. Пересмотрев инвестиционную политику, Малкэхи удалось убедить 58 банков выделить Xerox новую кредитную линию – без денежных вливаний компания стала бы банкротом. Правда, один банкир все же отказал Энн, сославшись, что не делает вложений в высокотехнологичные бизнесы. Его звали Уоррен Баффетт …
Малкэхи провела реструктуризацию, сократив в общей сложности 22 тыс. рабочих мест, и сконцентрировалась на рынках, где у компании были явные конкурентные преимущества, а, следовательно, возможности для роста прибыльности.
Один техасский клиент Xerox сравнил Энн Малкэхи с фермером, который вытаскивает из ямы корову, и дал ей такой совет: фермеру необходимо не просто вытащить корову из ямы, но и понять, как корова туда попала и что надо сделать, чтобы этого больше не повторилось. По словам Энн, она очень часто вспоминает этот совет.
История вторая: Уволить всех
Эдвард Брин, став СЕО и председателем совета директоров Tyco в июле 2002 года, прекрасно понимал, что заполучил чуть ли не самую проблемную работу во всей корпоративной Америке. Бывший руководитель компании Деннис Козловски был приговорен к 25 годам тюремного заключения за растрату сотен миллионов долларов. За несколько часов до назначения Брина, CNBC объявила о возможном банкротстве Tyco, и акции компании упали на 18%. Вдобавок к весьма сомнительному этическому поведению топ-менеджеров, Tyco была обременена долгами и процессами интеграции 400 своих приобретений, сделанных в предыдущие пять лет.
Буквально не теряя ни минуты, Брин уволил 290 из 300 топ-менеджеров компании и весь совет директоров, который и утвердил его на пост СЕО. Он закрыл офис Tyco на Манхеттене и перебрался в Нью-Джерси. Он привел в порядок сделки, расплатился с долгами и затем, вместо того, чтобы бороться за выживание компании, сфокусировался на росте ее бизнеса.
По мнению Брина, смелость принимать решения – правильные или ошибочные - вместе с талантом в одно и то же время сокращать расходы и повышать доходы являются основными характеристиками выдающегося управленца: «Я постоянно держал в голове, что любая проблема может быть решена. Я не боюсь принимать решения и не боюсь допустить ошибки на своем пути». Сегодня Эдвард Брин управляет компанией с годовым оборотом $40 млрд и штатом из 250 тыс. сотрудников по всему миру. Он утверждает, что слишком многие топ-менеджеры настолько боятся принять неправильное решение, что изучают и анализируют проблему до тех пор, пока окончательно не запутываются в ней. А это для компании может быть еще хуже, чем одно неправильное решение. Как правило, говорит глава Tyco, 8 из 10 принимаемых решений оказываются верными, а еще одно из оставшихся двух достойно рассмотрения.
По словам Брина, решение уволить весь топ-менеджмент и совет директоров сделало его жизнь очень сложной, но оно было необходимо, чтобы восстановить репутацию и доброе имя Tyco: «Никто не верил, что я это сделаю. Но мы должны были дать понять, что у компании начинается новый день, и мое решение стало «вторым дыханием», давшим силы для спасения Tyco».
История третья. Курс на глобализацию
Пять лет назад Адита Миттал, тогда глава департамента слияний и поглощений в своей семейной компании Mittal Steel, выступил с предложением приобрести сталелитейный завод, принадлежащий правительству Румынии, невзирая на то, что предприятие терпело $1 млн убытков ежедневно. По его воспоминаниям о той сделке, каждый день он и его коллеги вместе с консультантами были заперты в конференц-зале с 24 курящими представителями румынского правительства. Переговоры, которые по настоянию румынской стороны, записывались на диктофон, иногда тянулись по 15 часов. Эта сделка, ставшая всего лишь одной из многих за последующий период, иллюстрирует, как один ход, полностью меняющий стратегию, смог превратить компанию в крупнейшего в мире производителя стали, во главе которого сегодня стоит Адита Миттал.
Но вернемся в историю пятилетней давности. Почему покупка убыточного румынского завода перевернула стратегию Mittal Steel и отпугнула конкурентов? К тому моменту общая формула всей отрасли сводилась к следующему: производство стали является региональным бизнесом. И в то время как конкуренты продолжали неотступно ей следовать, Mittal Steel, борясь с собственными финансовыми проблемами, отстаивала свою стратегию превращения в глобального гиганта и продолжала наступление на мировой рынок
Сегодня Mittal Steel располагает заводами в 14 странах, а ее рыночная капитализация составляет $20,3 млрд. Журнал Fortune в январе 2005 года назвал Лакшми Миттала (Lakshmi Mittal), председателя совета директоров и отца Адита Миттала, «Европейским бизнесменом 2004 года». В апреле компания закрыла 15-летнюю череду поглощений, завершив сделку по приобретению за $4,5 млрд американской корпорации International Steel Group. В начале октября Mittal Steel объявила о строительстве в Индии нового завода, а несколько позже в том же месяце сообщила о приобретении украинской «Криворожсталь» за $4,8 млрд.
История четвертая: «Хорошая работа – это когда тебе уже ничего не надо делать»
Целью любой работы Артура Уэйнбаха, CEO компании ADP, было «сделать так, чтобы ничего не делать». По его словам, самым лучшим периодом его карьеры было время, когда его подчиненные могли свободно игнорировать его распоряжения.
Если оценивать лидерские качества топ-менеджера по тому, как он нанимает и увольняет людей, то Артуру Уэйнбаху удается только первое. Как лидер, возглавляющий компанию стоимостью $8 млрд, Уэйнбах говорит о своем умении брать на себя риски, нанимать правильных людей и делегировать им как можно больших полномочий: «В большинстве компаний ответственность за принятие решений находится в пропорции 90 на 10 (CEO и его подчиненные, соответственно) или, в крайнем случае, 80 на 20. А вы сместите соотношение к 60 на 40 или 50 на 50, особенно там, где это особенно рискованно. Меня, например, такой подход заставил нанимать только лучших людей».
Аудиторию Wharton Артур Уэйнбаха удивил также своим замечанием о том, что из выдающихся лидеров он меньше всего хотел бы походить на Джека Уэлча, GE: «Компания стала слишком им самим…». Свое выступление перед слушателями он закончил высказыванием: «Если вы ищете работу, значит, вы хорошо делаете ту, которая у вас уже есть».
История пятая. Лидеру свойственны слабости
Топ-менеджеры должны четко осознавать свои слабые места и восполнять их, нанимая сильных, способных людей, которые обладают достаточной смелостью, чтобы принимать на себя определенные риски. Так считает Мишель Пелусо, CEO компании Travelocity, оказывающей услуги по онлайн-бронированию сервисов, связанных с путешествиями. Для Мишель самое главное – привлечь и удержать правильное сочетание людей: «Я уверена, что в нашей компании очень много сотрудников, которые гораздо умнее меня и способны называть все вещи своими именами. Я презираю людей, которые послушно соглашаются со всеми высказываниями руководства. Я совершенно точно могу сказать, что я не хочу быть самым умным человеком в этой комнате».
Пелусо, выпускница Wharton, получила степень магистра по философии, политике и экономике в Оксфордском университете. Свою карьеру она начала в качестве консультанта в Boston Consulting Group, а затем в 1998 году вместе с группой друзей оказалась в интернет-компании под названием Site59. Дела у этой компании шли совсем неплохо вплоть до сентября 2001 года, когда после печально известных событий резко снизилось количество желающих путешествовать. Оборот компании упал на 70%, но она смогла снова встать на ноги, а в марте 2002 года была поглощена за $43 млн компанией Travelocity, основанной в 1996 году и ставшей одним из пионеров рынка онлайн-услуг. В 2004 году Travelocity имела годовой оборот в $503 млн и занимала 20% рынка бронирования услуг, связанных с путешествиями, в интернете.
Мишель Пелусо считает, что в любой, даже самой непростой для компании ситуации, одна из самых важных задач CEO - сохранить лояльность и мотивацию всех своих сотрудников. Что она сама делает для этого? Например, постоянно рассылает письма по электронной почте и обещает отвечать на письма всех сотрудников в течение 24 часов, даже если находится в командировке или на отдыхе. «Мелочи значат очень много, даже такие, как, например, ответить на письмо вашего сотрудника», - говорит Пелусо. Кроме того, по ее инициативе топ-менеджеры компании пристально следят за молодыми сотрудниками, которые демонстрируют лидерский потенциал: «Я могу назвать 25 молодых людей в компании, которые вне всякого сомнения станут нашим следующим поколением лидеров».
|
