Как оценить персонал

Оценка персонала - ключевая задача для любого руководителя, будь у него под началом хоть два человека, хоть двести. Нельзя управлять людьми, не имея хотя бы смутного и приблизительного представления о том, кто они такие

Оценка персонала - ключевая задача для любого руководителя, будь у него под началом хоть два человека, хоть двести. Нельзя управлять людьми, не имея хотя бы смутного и приблизительного представления о том, кто они такие и на что способны. С ростом сложности задач и увеличением численности персонала любая приблизительность этой оценки начинает всерьез смущать руководителя. Можно ли рассчитать зарплату, повысить или понизить, назначить в кадровый резерв, пригласить в проектную команду, наконец, уволить, если не вполне понимаешь - за что и почему?

Горизонты точности

Не удивительно, что руководители с радостью прибегают к различным методам оценки, которые кажутся им хотя бы чуть более точными, чем их собственный невооруженный глаз. В этом смысле метод "360 градусов" может показаться практически недостижимым идеалом точности - благодаря количеству задействованных в процедуре оценки людей, математическому инструменту подсчета результатов и красивым графикам в конце. Впрочем, как мы увидим дальше, и он - не панацея.

"Суть оценки по методу "360 градусов" довольно проста,- считает директор департамента по работе с клиентами Консалтинговой группы СЭТ Анна Уланова.- Оценку сотрудника, как правило, менеджера или специалиста (для более низких позиций методика не используется), проводят по заданным стандартным шкалам, вопросникам. Участвует экспертная группа из 7-15 человек, в которую входят коллеги, руководство, подчиненные оцениваемого, иногда - клиенты. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Система оценок выстраивается в конфигурацию в форме круга. Самооценка сотрудника также является составляющей этого метода. Объективность итоговой оценки достигается за счет не только разнопланового инструментария, но скорее за счет большого числа оценщиков, общающихся с оцениваемым сотрудником в рабочих ситуациях и имеющих каждый собственное мнение о нем, которые иногда могут сильно различаться". "После того как вопросники и шкалы заполнены экспертами,- сообщает Антон Фокин, консультант Archer Consulting,- обработка информации, как правило, происходит с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные, разброс оценок, средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера".

Ольга Мухина, менеджер по оценке и аттестации персонала управляющей компании Ritzio Entertainment Group, при этом замечает: "Каждая оценка имеет "вес": например, мнение начальника может "весить" больше, чем мнение коллеги или подчиненного. Очень важно правильно выбрать баланс оценок, чтобы не получилось так, что мнение начальника в результате оказалось бы более весомым, нежели мнение десятка коллег оцениваемого сотрудника".

Понятно, что для участия в этой процедуре коллеги должны уже некоторое время знать оцениваемого. Вот почему, по мнению Анастасии Сидоровой, специалиста по оценке и развитию персонала компании "Аналитика плюс", часто говорят о том, что этот метод можно использовать, только если человек проработал в компании не менее полугода.

Но, как показывает опыт одной из крупных российских компаний, эту методику можно использовать даже на этапе отбора кандидатов во время сбора рекомендаций: если есть система вопросов, построенная на единой модели компетенций, то можно получить представление об уровне развития у кандидата требуемых качеств. Метод используется и в конце испытательного срока, потому что человек ярко проявляет в этот период и свои плюсы, и свои минусы. Важно только помнить, что оценивать нужно не мнение и не впечатление от человека, а те качества, которые он смог или не смог проявить (и при этом были созданы условия для их проявления).

Грани субъективности

Как и в случаях с другими методами оценки, важно понимать, каковы возможности этого метода, его сильные и слабые стороны. "Обычно,- разъясняет Анастасия Сидорова,- называют две главных трудности, связанные с использованием "метода 360 градусов": трудоемкость и субъективность. Действительно, если проводить его вручную, это потребует заполнения большого количества бумаг и времени на их обработку. Но сейчас компании внедряют автоматизированные системы, которые значительно упрощают процедуру. Для преодоления второй трудности - субъективности оценки, на которую могут повлиять предвзятость коллег или личные особенности оцениваемого,- нужно задать очень точные критерии оценки: что мы оцениваем, и почему оцениваем именно так". Эту мысль развивает Юрий Дорфман, руководитель департамента "Юриспруденция. Страхование. HR" компании: "Чтобы получить наиболее объективные ответы, необходимо составить вопросы для анкеты максимально корректно, так, чтобы респондент излагал факты, а не собственные эмоции. Можно обязать сотрудников подтверждать каждую негативную оценку реальным фактом или вообще попросить не давать оценок, а просто назвать слабые и сильные стороны коллеги".

Точность результата дает основания для зачисления сотрудника в кадровый резерв или для направления его на обучение, но и не только. Как подчеркивает Вера Александрова, руководитель проекта "Тестирование, оценка и аудит персонала" компаниичрезвычайно важна обратная связь по результатам проведенной оценки, в ходе которой сотрудник может узнать, насколько его самооценка расходится с оценкой коллег и руководителя. В этом случае важно понимать, для чего проводилась оценка и на что направлена обратная связь, на каком именно аспекте необходимо сделать акцент в разговоре с сотрудником. Хорошо, если сотрудник понимает, когда оценка носит развивающий характер, что это своего рода зеркало, показывающее его резерв развития. Регулярная оценка по этому методу даст возможность сотруднику следить за развитием своих способностей, причем каждый раз оценивать их более объективно, глазами окружающих.

Градусы подготовки

Для того чтобы от метода была польза, а не вред, нужно соблюдать некоторые требования. Следует педантично отнестись к подготовке респондентов-экспертов к работе с опросными листами. Вот как высказывается по этому поводу Антон Фокин: "Использование такого метода требует высокого профессионализма от тех, кто проводит оценку. Если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение - безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится". Вера Александрова отмечает следующее: "Большая проблема - это неподготовленность "оценщиков". Присваивая тот или иной балл качеству сотрудника, они могут пользоваться не всей, например, девятибалльной шкалой, а только ее частью. Так, например, для кого-то из респондентов четыре из десяти - это уже хорошо, а для кого-то средний уровень - это семь. Тут требуется, с одной стороны, внимательно подойти к обработке полученных данных, с тем чтобы не получалась "средняя температура по больнице". С другой стороны, нужно проводить специальную работу с "оценщиками", настроить их на серьезный, а не на формальный подход к этой работе".

Не менее важно с самого начала правильно расставить акценты - зачем, для кого и для чего сотрудников вовлекают в эту процедуру. Сравнивая международный и российский опыт, Антон Фокин приходит к следующим выводам: "Во многих международных компаниях "метод 360 градусов"- уже привычный для работы с персоналом, и у сотрудников не возникает вопросов, что это такое и зачем это нужно. В российских же компаниях люди обычно опасаются аттестации и оргвыводов, которые за ней следуют. Конечно, любому нормальному человеку неприятно слушать критику в свой адрес. И можно пребывать в блаженном неведении, думая, что все прекрасно. Но в таком случае шансы повысить свою эффективность и сделать успешную карьеру сводятся к нулю. Точно так же российская специфика мешает напрямую привязывать к результатам оценки премиальные выплаты. В России народ думает предельно просто: давай я тебя оценю хорошо, а ты - меня, не будем сор из избы выносить. Вот теперь все белые и пушистые, с хорошей оценкой. И зарплатой".

И все-таки, можно ли счесть оценку по методу "360 градусов" объективной и точной? Нужное замечание делает Ольга Мухина: "Важно понять, что цель методики - не получить абсолютное знание о сотруднике. Результаты оценки - это то, как воспринимается сотрудник теми, кто его окружает, теми, с кем он взаимодействует. Поэтому оценка по методу "360 градусов" - это еще и способ узнать, насколько успешно взаимодействуют и понимают друг друга коллеги, начальники и подчиненные".