Ошибки молодости

Проводить непопулярные реформы – дело неблагодарное. Но кто-то должен выполнять эту неприятную работу. Зачастую роль «корпоративного революционера и палача» выпадает на долю HR-менеджера, и тогда под удар попадает и его

Проводить непопулярные реформы – дело неблагодарное. Но кто-то должен выполнять эту неприятную работу. Зачастую роль «корпоративного революционера и палача» выпадает на долю HR-менеджера, и тогда под удар попадает и его доброе имя, и репутация, и взаимоотношения с коллегами.

Окончив психологический факультет МГУ и несколько лет проработав в отделах персонала коммерческих структур, Анна решила получить второе высшее образование в области управления персоналом. Через три с половиной года она защитила диплом и сменила прежнее место работы, устроившись менеджером в HR-подразделение динамично развивающейся IT-компании. Первый проект, который новое руководство поручило Анне, полностью пересекался с темой ее дипломной работы - разработкой процедуры аттестации персонала.

Несмотря на свой относительно небольшой опыт работы в HR, Анна чувствовала, что задание не просто ответственное, но и "опасное" - и не ошиблась. "По итогам аттестации, то есть фактически моими руками, был уволен ряд неугодных руководству менеджеров, - рассказывает Анна. - Больше того, эти результаты были использованы для усиления контроля за персоналом: руководство выпустило несколько приказов, которые ограничивали полномочия менеджеров. Я-то старалась выполнить работу как можно лучше, а что в итоге? Со стороны руководства - никаких похвал или бонусов, а в коллективе я стала врагом номер один!" И за спиной, и в лицо сотрудники, так или иначе пострадавшие от аттестации, называли ее "слепым орудием" руководства, говорили, что интриги - ее рук дело. В результате, спустя месяц Анна приняла решение об увольнении. Причем ушла "в никуда", отказав нескольким работодателям, которые предлагали ей заняться аттестационными проектами в их компаниях.

Комментарии специалистов

Как из лимона сделать лимонад

Анна Уланова, руководитель департамента по работе с клиентами Консалтинговой группы СЭТ:
- Перед любым менеджером среднего звена, нацеленным на карьеру (Анна, кажется, относится к этой категории) рано или поздно встает вопрос, на чьей он стороне - топ-менеджмента или рядовых сотрудников. Вы переходите на следующую ступень, меняются ваши цели и задачи, и вчерашние коллеги становятся вашими подчиненными. Грустно? Да, но это нормально. Если вы ориентированы на карьеру, главными для вас должны стать интересы компании. Поэтому те, кто называл Анну "слепым орудием" руководства, по-своему правы.

Сейчас Анна должна "из лимона сделать лимонад" - извлечь пользу из происшедшего. Почему ей изначально так интересна была тема аттестации? Вероятно, Анна видела в аттестации много позитивного с точки зрения развития потенциала сотрудников, и не ее вина в том, что руководство использовало аттестацию в собственных целях. Но если Анна в свое время осознанно выбрала тему аттестации, и ей она по-прежнему интересна, не стоит отклонять предложения других работодателей.

К сожалению, в большинстве компаний аттестацию приравнивают к диагностике, когда "учителя", "гуру" берутся всех проверять, а "ученики" защищаются, как могут. Часто аттестацию воспринимают как оружие, попытку ранжирования, а не как способ самодиагностики и развития потенциала организации. Так, в одной небольшой компании всех сотрудников попросили разработать "личные комплексные планы". Для этого каждый прошел интервью с HR-специалистом, где рассказал о своих достижениях и буквально нарисовал свой путь в организации: где он был вчера, где сегодня и где будет завтра. Кто-то рисовал ступенчатый график, кто-то делил свой путь на несколько фронтов (жизнь личную и профессиональную), кто-то с удивлением открывал для себя, что движется по спирали… В результате этой "неклассической" аттестации все сотрудники получили обратную связь, им были раскрыты их реальные возможности и перспективы (согласитесь, такая ревизия себя любимого тоже иногда полезна), а компания увидела перспективы коллектива в целом.

Двух небитых за одного битого

Ольга Артемьева, менеджер по коммуникационным процессам компании Unilever:
- Как бы ни хороша была теория, в реальной жизни результат может быть самым непредсказуемым. Так вышло с Анной: несмотря на прочные знания, ей, вероятно, не хватило практического опыта. То, что руководство компании, куда она устроилась работать, изначально подменило цели аттестации, только усложнило ситуацию. Все это в итоге привело к негативному настрою коллектива. Давайте посмотрим, как можно "работать" с общим настроением сотрудников фирмы и как внутренняя коммуникация может помочь в реализации подобного рода нововведений, поддержать решения лидеров компании, донести основную идею того или иного начинания до каждого сотрудника. Вариантов много. Остановлюсь на двух.

Корпоративная пресса. Прекрасная возможность рассказать о новом проекте, о его целях, о том, что этот новый проект даст организации и сотрудникам. Именно на страницах журнала, газеты или Интранет-газеты заранее можно разместить материалы о тех ключевых компетенциях, на базе которых и будет в дальнейшем проводиться аттестация. Сотрудники должны постоянно слышать о том, чего ожидает от них компания, а не только в момент аттестации, когда это становится для них сюрпризом. Написано должно быть увлекательно - иначе читать просто не будут.

Фокус-группы менеджеров. В нашем случае Анне было просто необходимо вовлечь менеджеров компании в свой проект еще на фазе разработки системы аттестации. Как правильно построить аттестационный процесс, какие инструменты развития можно предложить по результатам аттестации - все это можно и нужно обсуждать с руководителями не только высшего звена, но и с теми, кто в дальнейшем будет на практике реализовывать идеи лидеров. Кстати говоря, это позволяет дать правильный настрой менеджерам, так как порой они могут "перестараться" при проведении аттестации, не поняв до конца ее задачи и не имея опыта. Но их необходимо не только "настраивать", но и очень серьезно учить проведению аттестации.

В нашей организации, например, аттестационную кампанию поддерживает отдел организационного развития, а отдел внутренней коммуникации старается помогать доступными средствами. Совместно мы готовим материалы для корпоративной прессы, поддерживаем программы поощрения и признания, полностью выстроенные на базе ключевых компетенций. HR-менеджеры и специалисты по внутренней коммуникации многое могут сделать вместе, тем более что в России уже достаточно хорошо развиты названные мною технологии и инструменты. Но ничего не получится, если лидеры, как в случае с Анной, будут использовать аттестацию и другие подобные системы для решения иных задач.

Анне, прежде всего, следовало заручиться поддержкой руководства и убедиться в правильном понимании общих задач. У нее была возможность правильно себя позиционировать: не как "слепой инструмент", а как эксперта в области аттестации. Внутренний PR нужен не только руководителю компании.

Я посоветовала бы Анне не бросать интересную для нее тему, тем более так востребованную на рынке труда. И в новой компании сразу же искать поддержку специалистов по внутренней коммуникации (если они в этой компании уже появились), внедрять прекрасные теории и наработки в практику. В конечном итоге, выиграют и сотрудники, и компания, и сама Анна. Одним словом, "за одного битого двух небитых дают".

"Друг сотрудников" или "слуга руководства"?

Павел Бусыгин, вице-президент по маркетингу, развитию и кадровой политике компании "Пробизнесбанк":
- Мне кажется, Анна принимает все произошедшее слишком близко к сердцу. Я бы в первую очередь отметил, хотя это может показаться странным, что специалист по персоналу в организации - это не только социальный работник, и уж точно не профсоюзный орган. HR-менеджер - профессионал, помогающий менеджменту достигать стратегических целей.

Действительно, многие специалисты в области управления персоналом сталкиваются с дилеммой - быть "другом сотрудников" или "слугой руководства". Зачастую это становится причиной проблем самих HR-менеджеров, и отражается на репутации HR-службы. Пример Анны - еще одно тому подтверждение.

Думаю, Анна допустила ряд ошибок при реализации аттестационного проекта. Во-первых, задание требовало достаточно глубокого ознакомления с целями, которые ставят руководители и собственники компании при проведении аттестации. Необходимо было точно выяснить, зачем нужна аттестация, как будут использованы результаты и какие решения будут приниматься по ее итогам.

Остальные ошибки, которые допустила Анна, характерны для не самых удачных проектов, связанных с корпоративными изменениями. Я говорю о необходимости активных внутренних коммуникаций. Мне кажется, Анне необходимо было, прежде всего, наладить коммуникации с персоналом компании и проинформировать сотрудников о предстоящем мероприятии.

Исполнители аттестационного проекта часто считают это лишним (а порой и вредным) с точки зрения подготовки самой процедуры аттестации. Но, как показывает практика успешного change management, активные коммуникации позволяют сформировать более позитивное отношение к проекту, обеспечить вовлеченность персонала и готовность принять изменения.

Следующая ошибка Анны - недостаточное привлечение сотрудников к подготовке процедуры аттестации. Наладив общение с персоналом, пригласив коллег к участию в рабочей группе проекта, вовлекая их в разработку процедур и критериев оценки, вполне можно было бы существенно снизить "антисоциальный" эффект проводимого мероприятия. В моей практике неоднократно бывали проекты подобной "антиобщественной" направленности. И связаны они были, в том числе, с изменением системы оплаты труда, с сокращениями штатов, сокращениями издержек и т.д. Все это крайне болезненные темы. Но по опыту могу сказать: более позитивное восприятие изменений помогают создать именно эффективные коммуникации и вовлеченность персонала. Приглашенные к работе в группе сотрудники смогут реально участвовать в разработке системы аттестации. Кто-то может и отказаться. Но сам факт приглашения станет хорошей мотивацией.

Анне надо успокоиться, проанализировать свой первый опыт, сделать выводы. И, конечно, не стоит ставить крест на карьере HR-менеджера: надо продолжать профессиональную деятельность, помня об "ошибках молодости".