В какой компании лучше: западной или отечественной?

Если еще совсем недавно хедхантеры часто слышали от кандидатов категоричное «Отечественные компании не предлагать!», то сейчас нередки заявления, что в качестве возможных работодателей менеджеры рассматривают только российские фирмы. Что же произошло? Неужели «западники» утратили свою привлекательность?

Если ответить коротко, то манящая красота иностранных компаний не исчезла. Просто она перестала быть в диковинку.
В начале 90-х, когда крупные международные корпорации пришли на рынок, местным управленцам предлагались только стартовые позиции. Все руководящие посты занимали иностранные менеджеры. Они казались олицетворением цивилизованного, "другого" бизнеса, прикосновение к которому было для всех нас необычным. Через них познавали иноземную ментальность, западную культуру, мировые стандарты ведения бизнеса, даже само понятие "наемный менеджер". Вплоть до мелочей: как следует выглядеть, говорить, вести себя с коллегами, с руководством и подчиненными. На эмоциональном уровне это были настоящие открытия. Приход западных компаний ознаменовал появление на рынке неведомых ранее продуктов, процедур и бизнес-технологий.
 Но постепенно экспаты уезжали, им на смену приходили отечественные менеджеры, к тому времени уже вполне адаптированные под западные образцы. Сегодня появились свои управленцы, имеющие дипломы MBA ведущих международных школ и/или опыт работы за рубежом, и, в тоже время, понимающие отечественную ментальность. Перед профессиональными менеджерами встал естественный выбор: какого работодателя предпочесть.

Западные плюсы…
 Достоинства иностранных фирм очевидны. В первую очередь, корпоративная культура. Это не только свод формальных правил внешних и внутренних коммуникаций, но, прежде всего, прозрачность структуры и следование законам. Например, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством Трудового кодекса или контрактных условий.
 Еще один важный фактор - воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие моральные обязательства на каждого сотрудника и требует качественного выполнения работы. В результате у персонала возникает ответственность за свои действия, причем не только внутри организации, но и за ее пределами.
 Не менее значима этика взаимоотношений и стиль общения сотрудников между собой. Трудно представить в западной фирме неуважительные или грубые проявления руководства по отношению к подчиненным.
 В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавая максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте. И это делается не просто из гуманитарных соображений, а скорее сугубо прагматических. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая/кофе/воды/посуды и пр., влияют на повышение КПД. Социальная защищенность (например, медицинское страхование или корпоративные пенсионные программы) - тем более.
 Уважение к персоналу проявляется и в создании внутренней информационной среды, когда любой сотрудник располагает информацией о финансовых результатах, перемещении в должностях, прочих корпоративных новостях.
Практикуется развитие и обучение персонала за счет компании. В большинстве отечественных организаций этот фактор мотивации, напротив, зачастую налагает кабальные условия, гласящие, что увольнение до истечения определенного срока влечет выплату стоимости учебы. Но и здесь ситуация постепенно меняется в лучшую сторону. На крупных российских предприятиях создаются корпоративные университеты, разрабатываются долгосрочные мотивационные программы, системы оценки персонала и т.д.
 
…и минусы
Унификация всех корпоративных процессов порождает огромное количество условностей и ограничений. Как следствие, влияние отдельно взятой личности сведено к минимуму, соответствующему масштабу его функции в организации. Все значимые решения должны пройти путь от локального офиса до штаб-квартиры где-нибудь в Европе или Америке, а потом, после утверждения, возвращается обратно, что, конечно, существенно замедляет процесс их принятия и внедрения.
 Конечно, надо принимать во внимание, что международные корпорации, следующие тактике "мультинационального" маркетинга, дают чуть больше свободы своим подразделениям. Классический пример многонациональной стратегии - международные пивоваренные компании. На локальный рынок фирма, как правило, выходит, покупая местные мощности и представляет марки и сорта своей продукции, адаптированные под привычки потребителя этого региона.
 Безусловно, корпоративные ценности и принципы деятельности едины для всех отделений корпорации независимо от географии. В большей степени "местные" различия сосредоточены в подходе к коммуникациям, подборе и работе с персоналом и в расширенных полномочиях менеджмента. Например, частично исчезает проблема дискриминации и недооценки российского персонала, прежде актуальная для многих западных компаний.
 Еще одна особенность западной корпоративной культуры - акцент на оптимизации бизнес-процессов и адаптации западных методик под национальные условия. Решающее значение в продвижении по карьерной лестнице имеет умение правильно позиционировать себя. Конкуренция среди сотрудников не просто поощряется, но и стимулируется. В российских же компаниях приоритетна ориентация на результат и достижение цели, независимо от того, как человек организует собственный PR на корпоративном уровне.

Муки выбора
Бесспорно, крупнейшие западные корпорации остаются "золотым стандартом" ведения бизнеса, практическим институтом менеджмента, поэтому, работая в них, целесообразно реализовать свое желание учиться. Однако сегодня профессиональный "калибр" наших соотечественников стал гораздо выше, поэтому возможность совместной работы с иностранными управленцами уже не столь ценится ими, как прежде.
 Российские менеджеры, работая в западной компании, болезненно переживают ограничения своего влияния. Даже занимая первый пост в местном представительстве, менеджер остается одним из многих в рамках корпорации. Его задача, с той или иной степенью приближения, сводится к выполнению директив штаб-квартиры и адаптации корпоративной стратегии к условиям локального рынка. При этом в большинстве случаев, первые позиции, по-прежнему, принадлежат иностранцам. Эта ситуация обещает измениться, но топ-менеджер, стремящийся занять все более высокие позиции в бизнесе сегодня, а не завтра, вряд ли найдет в таких компаниях удовлетворение своим амбициям.
 В последнее время, многие топ-менеджеры из западных компаний, претендуя на более высокий уровень принятия решений, уходят в отечественные. "Баллотируясь" на менеджерскую позицию, стоит проанализировать свои предпочтения. С одной стороны, западные фирмы гарантируют предсказуемость и следование корпоративным стандартам, стабильность и защищенность, но в условиях ограниченных возможностей принятия стратегических решений. Менеджеры, которые стремятся попасть в международный бизнес, либо ищут возможности здесь пройти своеобразную практическую бизнес-школу, либо получают удовольствие от процесса совершенствования. С другой стороны, отечественные компании предоставляют управленцам больше свободы и возможности воплощать свои идеи в жизнь. Однако эта свобода сопровождается риском, во многих случаях, социальной незащищенностью, зависимостью от воли собственника, близость которого к оперативному управлению может ограничивать полномочия менеджера.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Борис ЩЕРБАКОВ,
вице-президент Oracle,
генеральный директор Oracle (СНГ):
- Я не вижу повального перехода из западных компаний в российские, только отдельные случаи. В целом, такой переход, как правило, связан со значительно более привлекательным вознаграждением, по крайней мере, декларируемым, и расширением ответственности, чаще на одну-две ступеньки выше, чем у предыдущего работодателя. В российских фирмах зачастую в 30 лет можно стать генеральным директором, если есть желание собственника. Именно личное приглашение собственника - чего трудно ожидать в западном бизнесе - зачастую является эмоционально привлекательным моментом.
Но и тот, и другой путь - по сути, личный выбор каждого. В российских компаниях ставки выше (и в прямом и переносном смысле), стрессы - несопоставимы, риски под стать самой природе российского бизнеса. Надо заметить, что у молодежи лучше выходит адаптироваться под жесткий, авторитарный стиль управления, присущий большинству российских компаний, ее не пугает частая смена курса и настроений собственника. Это объективно, молодежь менее консервативна, ценностный ряд еще только формируется, да просто сравнивать пока не с чем, а посему - смело в бой!
Не вижу сегодня таких обстоятельств, в силу которых я бы даже гипотетически предполагал возможность перехода из западной компании в российскую. Слишком разные миры, непересекающиеся пространства в моем понимании жизни. Я вряд ли был бы эффективен в российских моделях управления, это надо признать.

Алексей МАРЕЙ,
вице-президент,
директор розничных продаж
и работы с клиентами, "АльфаБанк"
(прежде работал в компании Danone):
- Не наблюдаю никакого тренда, но могу прокомментировать свою ситуацию. Я никогда не задавался вопросом, почему перехожу из западной компании в российскую. Мне в принципе был интересен банковский ритейл и, в частности, проект "Aльфа Банк Экспресс", управлять которым я и пришел. Несомненно, меня смущала корпоративная культура новой компании, но, с другой стороны, я уверен, что даже один человек может принести свою культуру, свои ценности и распространить их на людей, с которыми работает. Кроме того, работа в компаниях с разной культурой дает тебе очень большой опыт. В каждой культуре есть свои сильные стороны, главное увидеть это и взять для себя самое ценное, ведь любой опыт обогащает человека.

Вадим ПЕРЧУН,
член совета директоров,
директор по продажам,
"Протеин. Технологии. Ингредиенты"
(прежде работал в компаниях Dupon, Pilkington):
- Мой пример не совсем классический, поскольку я переходил из западной компании в российскую не в качестве наемного сотрудника, а в качестве совладельца. Безусловно, во-первых, меня привлекало амплуа соучредителя, хозяина. Во-вторых, финансовая составляющая - компенсационный пакет здесь гораздо выше. В-третьих, большая степень возможности влиять на бизнес-процессы, больше свободы по установлению своих правил игры.
Что касается корпоративной культуры, то компания, где я сейчас работаю, была создана как дистрибьютор западной фирмы. 80% ее руководителей пришли именно из западных фирм, поэтому здесь предпринимаются довольно активные попытки привить в организации современную бизнес-культуру. Так что культурного шока от перехода лично я не испытал.