Скрестить ежа с ужом

Чтобы придать живость обсуждению темы слияния компаний, этот процесс частенько сравнивают с объединением семей. Вчера человек был просто отцом, а сегодня стал по совместительству тестем, а жена его и вовсе превратилась в тещу, дальше - больше: развод и девичья фамилия… Кстати, слияний и поглощений на рынке сколько угодно, а вот "разводы" компаний случаются значительно реже. Может быть, менеджеры по персоналу владеют неким секретом поведения в подобных ситуациях?

Проблем с персоналом при слиянии компаний действительно множество. И начинаются они с самых низов: с низшего звена, с мелких офисных сотрудников. Эта категория страдает сильнее всего. И тут выясняется, что у холопов чубы трещат не только когда паны бранятся, но и когда паны братаются.

Генеральный директор компании "Анкор" Игорь Хухрев отмечает, что первыми под сокращение подпадают те сотрудники, "чьи позиции дублируют друг друга в обеих компаниях при слиянии". "Неизбежно в процессе слияния возникает большое количество избыточного персонала,- полагает Наталия Мандрова, президент ЦКТ "PRопаганда",- а значит, множество управленцев вынуждены искать себе новое место работы. Многие понимают, что им рано или поздно в любом случае не найдется места в компании. Однако следует помнить, что принятие решения о снижении издержек на персонал или о сокращении сразу же после начала процедуры создания альянса равноценно закрытию сделки. При таком повороте событий управленцы нацеливаются не столько на решение новых задач, которые встают перед альянсом, сколько на поиск безопасного места для себя и закрепление своих собственных индивидуальных позиций".

Тест для репутации

Итак, прежде всего нужны и важны осторожность и деликатность, ибо процесс слияния - это своеобразный тест для репутации компании, проверка ее навыков обращения с персоналом, и из этого процесса будут сделаны как сиюминутные, так и далеко идущие выводы. Именно поэтому к процессу слияния следует готовиться заранее, четко видя конечную цель, к которой идет предприятие. "Если стоит задача сохранения штата, то можно либо переквалифицировать некоторых сотрудников по согласованию с ними и назначить их на другие должности, либо направить их на работу в офисы компании в других странах, как это делают многие международные организации.

Если же сохранение штата невозможно, тогда существует вариант обычного сокращения, который, к сожалению, в большинстве случаев все равно оставляет негативный след даже при выполнении всех финансовых обязательств перед сокращенным сотрудником.

Еще один вариант решения - это вывод сотрудников за штат при помощи внешних рекрутеров (outplacement). В этом случае компания по подбору персонала работает в интересах сотрудника, попадающего под сокращение, подбирая ему подходящую вакансию в другой организации. Этот путь потребует дополнительных затрат со стороны заказчика, сокращающего персонал в рамках своего штатного расписания, но позволит сохранить и повысить репутацию компании на рынке среди профессионалов",- считает Наталья Куркчи, старший консультант "Антал интернэшнл".

Скользкий момент

Вместе с тем думать, что слияние несет персоналу одни только беды, неверно. "Бизнес-подразделения, напротив, обычно выигрывают от слияния. Они, как правило, остаются в новой компании в полном составе и дополняют друг друга",- говорит Игорь Хухрев.

Этот момент обычно самый скользкий. Руководству компании в буквальном смысле слова приходится скрещивать ужа с ежом. Компанию, состоящую из одних бизнес-подразделений, заставить работать эффективно нельзя, между тем явно более выигрышное положение этих подразделений неизбежно ставит вопрос: а как же слова и реляции о равнозначности, одной семье, командном духе и прочие благоглупости, которые нам, сотрудникам иных сфер, твердили все эти годы? Эту сложную психологическую задачу и предстоит решать службе HR.

"HR-директор при слиянии компаний является одной из ключевых должностей, и в его задачу входит разработка политики управления кадрами вместе с руководством компании еще до начала слияния, а не во время и не после его завершения, когда обычно бывает уже поздно. Если структура нового кадрового состава продумана заранее, то у компании есть возможность сохранить необходимыхей сотрудников, дав им некие гарантии, а также заранее предупредить тех, для кого мест в новой структуре не будет, чтобы безболезненно сократить штат одним из вышеперечисленных способов.

В этом случае урон репутации компании на рынке будет минимальным, а у сотрудников сложится наиболее ясная картина относительно их будущей карьеры",- говорит Наталья Куркчи.

Бремя издержек

В большинстве компаний в целях минимизации издержек внедрена практика компенсационных пакетов. "Как правило, компании вынуждены предлагать солидные компенсационные пакеты не только менеджерам высшего, но и среднего звена, силами которого делается основная работа по подготовке и осуществлению процессов слияния,- говорит Наталия Мандрова.- На каком этапе следует приступать к формированию таких пакетов? Я считаю принципиально важным на первом этапе создать рабочий климат, который будет способствовать взаимному проникновению, взаимному обогащению. Чтобы из двух или трех компаний, которые входят в альянс, взять лучшее.

И в дальнейшем по различным направлениям деятельности, по ключевым компетенциям формируются рабочие группы, которые как раз и призваны создать нормативную базу под деятельность альянса. Необходимо быть готовыми к тому, что это будет связано с объективными сложностями коммуникационного характера. Если речь идет об объединении компаний различной национальной принадлежности, к разнице организационных культур добавятся еще и языковые барьеры. Поэтому компании, которые осознают эту проблему, создают специальные подразделения, задачей которых является именно культурная интеграция и помощь в построении диалога и нахождении взаимопонимания между представителями различных команд. Отсутствие такой нормативной базы грозит тем, что в компании, которая создается на базе альянса, будет медленнее формироваться система горизонтальных и вертикальных связей. Такая ситуация станет весьма обременительной для руководителей и для акционеров".

Равнение на цель

Бывают и несколько иные случаи. Когда не происходит собственно слияния, а совершается покупка активов одной компании другой. Этот опыт также весьма интересен. К примеру, в отделе по связям с общественностью ООО "УК "Мечел"" заявили: "У нас процесс консолидации и роста компании пришелся на время подготовки к IPO (выходу на фондовый рынок), поэтому все предприятия были вынуждены подстраиваться под международные стандарты, направляемые из головного офиса в Москве.

Для IPO потребовалось существенно изменить корпоративное управление, перевести финансовую отчетность за последние три года на стандарты US GAAP, пригласить независимых директоров в cовет директоров, разработать и принять целый ряд кодексов поведения и этики. Эти стандарты обязательны для всех сотрудников компании и ее предприятий, поэтому персонал на предприятиях естественным образом подстраивался под них. На наш взгляд, именно благодаря наличию четкой стратегии развития, движению к общей цели (IPO), внедрению единых стандартов управления и отчетности, нам удалось пройти процесс объединения в единую компанию достаточно безболезненно. Для повышения эффективности коммуникации между руководством компании и сотрудниками, происходящие в "Мечеле" изменения освещаются в корпоративных изданиях компании и ее предприятий.

Словом, ситуации бывают разные, а совет всегда один. Если сравнить рекомендации экспертов в области слияния и поглощения и психологов, специализирующихся на теме семьи и брака, выяснится, причем без всякого редукционизма, что процессы весьма схожи, и неизвестно, какой сложнее. А предлагаемый алгоритм действий, описанный выше, можно в двух словах описать так: не поступайте слишком жестко и слишком мягко, действуйте последовательно, не унижайте человеческого достоинства, заботьтесь о своей репутации - и будет вам слияние и поглощение, совет да любовь.