Конкуренция бизнес-моделей от гуру менеджмента

Цель бизнес­моделирования - создать достоверное, наглядное и простое для понимания описание деятельности предприятия. Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы. Работа с моделью предприятия дает шанс значительно (в разы) повысить эффективность его деятельности.

Широкое распространение практика бизнес­моделирования получила в виде описания бизнес­процессов, что реализуются путем построения информационных систем - от «простой» системы коллективного пользования, решающей задачи эффективного документооборота, до систем ERP­класса, интегрирующих управление ресурсами всего предприятия в единый процесс. Для внедрения IT­систем различного уровня необходимо построить модель предприятия.

Бизнес­моделирование активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области IT. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес­процессы, и необходимых для внедрения КИС (корпоративных информационных систем) в рамках общего подхода к бизнес­моделированию применяются модели различного уровня и назначения.

Вопрос о выборе модели для бизнеса в целом, той или иной системы управления, способа выхода на рынок или разработки нового продукта чрезвычайно актуален, хотя не всегда осознается собственниками бизнеса до конца. Как сказал один мой знакомый, «предприниматель прочитает что­нибудь случайно, загорится и начинает действовать, зачастую не продумывая ни алгоритма действий, ни последствий».

Бизнес­моделирование как метод повышения эффективности бизнеса является частным случаем глобальной конкуренции бизнес­моделей. Выбор различных «совершенно новых» подходов, концепций маркетинга, брендинга, обучения, логистики и проч. ошеломляет. И все это товарно­рыночное изобилие по всем правилам конкуренции и под флагами гуру бизнеса (настоящих и не очень) обрушивается на топ­менеджера. Осознанный и взвешенный выбор здесь особенно важен, так как каждая следующая концепция управления ниспровергает большинство основ предыдущей. (Да здравствует Голубой Океан новых рынков, и пусть сгинет позиционирование! Тому, кто не использует систему сбалансированных целевых показателей (BSC), не поможет дерево целей. Кто не внедрил в своей компании проектный офис, тот навсегда застрял на первой ступени модели технологической зрелости компании...)

Тенденция к открытию компаниями своих лучших практик, последовательная опора в своей деятельности на конкурентные стандарты и сравнение (бенчмаркинг) требуют и от топ­менеджера, и от всей организации недюжинных усилий по интеграции существующих на рынке идей. Появился даже термин «караоке­капитализм», который, видимо, подчеркивает и увлекательность, и экономичность «перепевов» чужих моделей.

Гуру и ученые, бренды и модели

Своеобразным компасом в стихии моделей и концепций служат имена. Наличие гуру бизнеса облегчает выбор качественного товара. Но есть нюансы.

Трудно найти топ­менеджера, не слышавшего о Джеке Трауте и его «маркетинговых войнах». С другой стороны, тот же самый руководитель вряд ли с ходу воспроизведет модель Питерса «7S» (структуры, системы управления, система ценностей, сумма навыков, состав работников, стиль управления, стратегия). А ведь Том Питерс, предложивший ее, - настоящий гуру и патриарх, который уже долгое время удерживает вторую строчку в Топ­50 известных менеджеров по версии Accenture. Известны и привлекательны и другие серьезные специалисты в области менеджмента, такие как Майкл Портер (первая строчка в рейтинге Accenture), Генри Минцбер, Деминг... Однако по популярности их модели и идеи значительно уступают самим авторам.

Положение с гуру­маяками усложняется многократно благодаря авторам второго эшелона. Не таким основательным в создании бизнес­моделей, но более успешным в популяризации бизнес­рецептов. Джек Коллинз сканирует историю великих компаний и предлагает популярную модель, захватывающую многие умы, - концепцию ежа... Повальное увлечение Balance Scorecard делает Каплана и Нормана бизнес­гуру, при этом проблема реального агрегирования показателей бизнес­перспектив с показателями эффективности бизнес­процессов решается в единичных внедрениях. Известный своей «идеей­вирусом» и «добровольным маркетингом» гуру маркетинга Сэт Годин, продвигая на рынок бизнес­моделей «пурпурную корову» (Purple Cow), сказал: «Создавайте необыкновенные продукты, которые заметят нужные люди».

За всем этим великолепием на задних полках гигантского супермаркета моделей оказываются гораздо менее востребованными серьезные и мощные концепции и разработки. Модель Захмана, которая используется для создания целостной бизнес­системы, позволяющей строить корпоративную систему управления и проводить локальные улучшения, известна лишь в узких кругах, хотя ее значение для построения эффективного бизнеса трудно переоценить.

Схожая участь постигла и Питера Сенге. Его «Пятая дисциплина» и концепция «самообучающейся организации» пока слишком сложны для российского топ­менеджера. Директора по информационным системам, безусловно, решают задачу построения архитектуры предприятия, но происходит это в отрыве от генерального директора. И дело не только в необходимой простоте и доступности изложения. Вопрос в том, что нашему топ­менеджеру пока больше нужны модели быстрого успеха, требующие меньше времени на внедрение.

Почему отечественный топ­менеджер за лесом массового модельного товара не спешит замечать сущностные модели? Почему модель технологической зрелости компании в стандарте PMI, позволяющая избежать многих дорогостоящих ошибок роста, не презентуется на каждой конференции, в отличие от бравурных докладов о внедренных KPI (ключевых показателях результативности)?

На уровне «упаковки» и эмоций менеджмент, по Чичваркину (собственник и топ­менеджер «Евросети»), в том виде, в каком об этом пишут бизнес­журналы, быстрее станет референтной моделью для многих бизнесменов, чем «какой­нибудь» подход к построению бизнес­архитектур (Enterprise Architecture).

Уместно вспомнить, что человеку свойственны возрастные кризисы. Каждый кризис характеризуется дисбалансом между способами (инструментами) деятельности и потребностями (целями). Кризис «вооруженности» - это когда не хватает конкретного инструмента, чтобы решить ту или иную задачу. Кризис потребностей - это когда не хватает самих задач, на уровне стратегии, на уровне новых замыслов. Мы видим огромное множество серьезных инструментальных моделей (от управления по целям до управления 6Сигма), рядом с ним Голубой Океан самых разнообразных «списков» и концепций, обслуживающих жажду топ­менеджера в потребностной определенности.

Бизнес - явление разноуровневое. Большие, «взрослые» транснациональные компании (энергетические, автомобильные, фармацевтические) вместе со «взрослыми» консультантами из McKinsey или Rational/IBM формируют сложные бизнес­модели и посмеиваются, когда «лысые» гуру от бизнеса в стиле фанк говорят о том, что ТНК потеряли нюх к деньгам. В это же время «подростковые» компании хулиганят на рынке и активно впитывают дешевые формулы быстрого успеха. Восприятие нового происходит на уровне моментального запечатления (импритинга) и страстного «хочу внедрить у себя на предприятии».

Баррикады бизнеса
и выбор модели

Существующая рыночная конкурентная борьба бизнес­моделей могла бы нами рассматриваться просто как естественное явление, отражающее степень зрелости нашего бизнеса, если бы не одно соображение. Сейчас наступает критический момент для менеджмента, когда все чаще говорят, что «маркетинг умер, менеджмент умер», говорят о кризисе традиционных «правильных концепций». Сейчас как никогда практик нуждается в новых ориентирах «эффективного управления». Об этом говорили в том или ином виде и Том Питерс, и Друкер, но хотелось бы привести высказывание Клайва Финкельштейна из его статьи «Предприятие, переход в XXI век» (Clive Finkelstein, Evolution to the 21st Century Enterprise, DM Review Magazine, May 2004).

«Несмотря на очевидный технический прогресс, автоматизацию технологических процессов и прочие достижения, - говорит Финкельштейн, - с организационной точки зрения современные предприятия остались теми же сложными цепочками, составленными из множества преимущественно ручных операций, какими они были в два предшествующих столетия. Организационные принципы производственных процессов остались практически неизменными и сейчас являются примерно такими же, какими их описал в конце XVIII века великий политэконом Адам Смит. Для управления этими несовершенными производственными процессами потребовалось создать сложную, фактически управляемую тоже вручную систему бизнес­процессов. В результате система управления бизнесом оказалась изначально несовершенной, по сути: "ручной управленческий хаос"».

Гуру управления дошли до осознания того, что вот­вот должны появиться новые «принципиально более эффективные модели», решающие проблему традиционного конфликта одновременного существования и развития функциональных управленческих систем на одном предприятии, когда система качества «скушала» систему персонала, система IT победила качество, а финансовая система «задушила» систему сбыта, или наоборот.

Ситуативный выбор плох только тем, что он безальтернативен. Ему не предшествует аналитическая процедура взвешивания альтернатив и выбора наилучшей с точки зрения целей организации. В этом вся загвоздка. Если вы идете по курортному городку и вокруг вас изобилие ресторанчиков, вы, желая развлечься и поужинать, выберете тот, который «на вас посмотрит».
В управлении компанией есть такое понятие, как долгосрочные цели, а если они к тому же сформулированы для конкретной организации, то спонтанно хвататься и выбирать то, что лучше предложили или «прочитал в журнале...», это уже несерьезно. Прежде чем вкладывать большие деньги в развитие, необходимо это развитие смоделировать. В связи с этим видятся несколько шагов и принципов осознанного и взвешенного выбора бизнес­модели.

Каждая компания должна вывести бизнес­моделирование из области компетенции специалистов в
IT­системах в приоритет деятельности топ­менеджера.

Необходимо повернуться лицом к накопленным «в узкопрофессиональных областях» методам и моделям. В первую очередь - к моделям, используемым в настоящий момент при формировании корпоративных информационных систем (многое из используемой управленческой логики для топ­менеджера остается «за кадром»). Не менее важно расширить использование модельных наработок из проектного управления (PM) (упоминавшаяся модель технологической зрелости из этого числа).

Обязательно создавайте стратегическую модель (долгосрочную и отвечающую на вопросы: с кем, что, где, как, с какой скоростью и масштабом?). При этом нельзя брать «в свое» готовые типовые стратегии, потому что стратегическая модель - это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации.

Определить, в какой степени компания на данном этапе развития нуждается в инструментальных моделях, а в какой степени зависит от потребностных моделей. Часто чрезмерная увлеченность той или иной потребностной моделью приводит топ­менеджера в глубокий конфликт между «хочу» и «могу и нужно».

Составить «карту территорий действующих и возможных моделей». Выстроить уровни (иерархию) и взаимосвязи используемых моделей. Простейший график, на котором изображены взаимодей­
ствие и взаимовлияние BSC,  модели управленческого учета и бюджетирования, модели логистики (например, SCM), модели производства (Lean­менеджмент), модели  сбыта, даст необходимую наглядность и взвешенность). Желательно делать карту объемной, так как сочетание моделей, используемых в управлении, требует многомерности.

Определить на основе карты и стратегической модели, каких конкретных моделей (механизмов) не хватает. Начав поиск и извлечение моделей из рынка, обязательно пользуйтесь несколькими источниками для одной модели.

Избегайте жестких последовательностей в разработке бизнес­моделей. Сначала нужно разработать стратегическую модель, потом процессную, и только потом  структурную. Принцип параллельного проектирования (его еще называют «итерационным котлом») выигрывает в скорости.

Создавая эклектичный «модельный ряд» управления компанией, необходимо проверить сочетаемость тех или иных моделей. Выбрав в качестве структурной модели «адхократию» (сообщество творческих работников, выполняющих разнообразные роли и обязанности), нельзя одновременно стремиться к лидерству по издерж­кам. При формировании целостной бизнес­модели используйте «компонентный подход» и метод «открытых систем». Без этих инструментов часто будут возникать конфликты систем, то есть непредвиденные и неудобные ситуации.

Любая организация в конечном итоге стремится к долгосрочному, стабильному развитию. В процессе своей жизни организация способна породить свою собственную бизнес­систему как некую мета­модель, определяющую успешное существование организации. Такая большая модель может возникнуть постепенно, в результате зрелого осмысления, но стремиться к ней может и молодая организация.