Мы выбираем, нас выбирают, или Размышления о мотивации персонала

Сегодня, когда большинство профессионалов уже сложно удивить заработной платой, позволяющей оплачивать сотовый телефон и раз в год съездить всей семьей на Тенерифе, руководители поневоле начинают задумываться, как им

Сегодня, когда большинство профессионалов уже сложно удивить заработной платой, позволяющей оплачивать сотовый телефон и раз в год съездить всей семьей на Тенерифе, руководители поневоле начинают задумываться, как им удержать конкурентоспособный на современном рынке персонал. И встает извечный русский вопрос: «Что делать?»

Вспоминается стандартный путь решения проблемы - приглашаются специалисты из консалтинговой фирмы, проводится (точь-в-точь как у знакомых и соседей!) трехдневный тренинг, и все как будто довольны… Но - проходит некоторое время, и вроде бы оживший персонал начинает вновь все портить своим нелояльным поведением и неэффективной работой. И руководитель, и менеджер в недоумении: как же так - мы для них столько всего сделали, а они не ценят?..

И снова встает извечный русский вопрос: «Что делать?» Но на данном этапе к этому вопросу добавляется и еще один: «Кто виноват?» Теперь уже ответы не приходят сами собой. И их варианты более разнообразны, чем в первом случае.

Вопрос «Что делать?» остается актуальным. И тогда руководитель начинает действовать исключительно по своему усмотрению. Варианты действий могут быть разнообразны, но все они, как правило, приводят к манипулированию двумя рычагами: изменение заработной платы и увольнение «проблемных» сотрудников с последующим наймом новых. Иногда происходит чудо и ситуация меняется, но в большинстве случаев через определенный период времени проблема мотивации персонала становится актуальной вновь.

Можно, конечно, отодвинуть эту проблему на задний план, оправдывая себя тем, что есть множество других, более значимых для предприятия. Можно успокоить себя тем, что «здесь им слишком хорошо платят, никуда они не денутся». Но, к сожалению, практика показывает, что даже на предприятиях с очень высокой заработной платой деваются, и еще как!

Можно сколько угодно долго ругать представителей консалтинговых фирм, обвиняя их в непрофессионализме, проблема от этого не решится.

И корень зла здесь вовсе не в плохом персонале или неполноценном проведении тренинга. Причина - в отсутствии комплексного профессионального подхода к работе с персоналом. Ведь проблема мотивации труда не существует сама по себе, в отрыве от других проблем предприятия. Следовательно, и решить ее невозможно, не выяснив, оперируя медицинской терминологией, анамнез и симптомы.

Что же для этого необходимо? Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Для этого нужно - уже говоря языком оргконсультанта - провести оценку и диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Для этого на современном рынке уже существуют определенные способы оценки системы управления персоналом или, иначе говоря, кадрового аудита. На данном этапе работать с оценкой предприятия должен не один, не два и даже не три человека.

Для комплексной диагностики организации необходима группа специалистов, причем для составления объективной картины они должны быть экспертами в различных областях. В рамках кадрового аудита собирается информация о состоянии фирмы на данный период времени. Методы сбора информации различны: беседа, формализованное интервью, анкетирование, технология ассессмент. Основным результатом кадрового аудита является комплексная диагностика проблемных и ресурсных зон компании, с помощью которой можно узнать, что, как и какими средствами нужно исправлять. Кадровый аудит дает возможность дальнейшего целенаправленного воздействия с точным и запланированным результатом.

Однако не следует обольщаться, возводя процедуру оценки в ранг панацеи. Нельзя забывать, что кадровый аудит - это только первый шаг в совершенствовании системы управления персоналом. Иногда бывает так, что этим этапом можно и ограничиться: руководитель получает систематизированную экспертную информацию о состоянии компании и на основе данных кадрового аудита принимает необходимые решения.

Но чаще за этапом оценки следует этап кадрового консалтинга. И именно на этом этапе происходят необходимые преобразования, приводящие в конечном счете к качественному скачку в развитии компании и к росту эффективности работы персонала.

Так что же нам дает кадровый аудит в рамках мотивации персонала? Прежде всего информацию. Ведь для того чтобы действие имело эффект, оно должно быть целенаправленным. Пытаясь мотивировать людей исходя из своего видения ситуации, руководитель действует по стандарту «я знаю, чего вы хотите». Довольно часто это срабатывает. Против повышения зарплаты никто обычно не возражает. Но, к сожалению, на этом этапе пока не все руководители могут похвастаться мотивационным пакетом, разработанным исходя из потребностей конкретной организации. Мотивационный пакет предприятия - это ряд мер, направленных на увеличение влияния мотивирующих факторов и снижение влияния демотивирующих.

Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими - факторы, сказывающиеся отрицательно. Выяснение того, какие именно факторы использовать на предприятии, возможно только после проведения кадрового аудита.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

                                                                                                                                                               Анастасия Макушкина