Охота пуще неволи

Доброе отношение сотрудника к компании дорогого стоит. Вот только как добиться лояльности персонала? Что способствует ее формированию? На эти и другие вопросы отвечает Владимир Столин, генеральный директор компании RHR

Доброе отношение сотрудника к компании дорогого стоит. Вот только как добиться лояльности персонала? Что способствует ее формированию? На эти и другие вопросы отвечает Владимир Столин, генеральный директор компании RHR International ECOPSY.

- Владимир Викторович, известно, что существуют различные модели лояльности. Расскажите о них подробнее.

- За этим термином чудятся какие-то средневековые представления, не правда ли? Когда-то вассал давал присягу верности своему сюзерену, а сюзерен, соответственно, обеспечивал ему защиту. Изменить присяге означало совершить бесчестный поступок.

Подобный тип отношений в наше время сохранился в виде патернализма. Как это выглядит? Работник дает присягу своему боссу, который, в свою очередь, оказывает этому работнику покровительство. В советские годы это была основная модель взаимоотношений между руководителем и служащим. Всем хотелось иметь очень мощного босса, потому что он гарантировал такие привилегии и защиту, которые "слабенький" босс не был в состоянии обеспечить. Если вы, например, работали на знаменитого академика, он многое мог для вас сделать: помочь получить квартиру, купить машину, выстроить карьеру, создать лучшие условия в науке. Лояльность мыслилась как лояльность конкретному лицу. И во вторую очередь, как лояльность организации, которая этим лицом возглавляется.

В 90-х годах, когда в условиях рынка крупные советские предприятия стали невостребованными, эта модель потерпела крах. Лишь наиболее мобильные люди уходили с предприятий, остальные, так сказать, "хранили верность". Этот "верноподданнический" синдром наблюдается и сегодня: на заводах заказов нет - люди работают. В принципе, такие предприятия обречены, так как экономические условия препятствуют их существованию.

- Какова роль лояльности в системе развитых рыночных отношений?

- "Традиционная" лояльность явно не в почете. Сейчас, например, в больших американских компаниях катится волна сокращений, увольняются десятки тысяч человек. Какие бы ни были работники замечательные и лояльные, компании вынуждены с ними расставаться, если для них больше нет работы. Так происходит и будет происходить, т.к. существует технический прогресс, старые специальности отмирают, новые - не требующие такого числа занятых - возникают. От людей требуется не столько лояльность, сколько мобильность, и в физическом смысле (нужно переезжать с места на место), и в интеллектуальном (необходимо переучиваться).

Вроде бы, на смену "средневековой" лояльности должны были придти чисто договорные, холодные рациональные отношения. Иными словами, компания и работник заключают трудовой договор, их взаимная лояльность поддерживается в рамках правового поля. При "разрыве" отношений, согласно договору, каждая из сторон несет свои потери. Но все оказалось не так-то просто.

- Видимо, как компании, так и работнику не вполне выгодна эта "полная свобода"?

- Совершенно верно. Сейчас не редкость, когда топ-менеджер, человек, которому была отдана вся ответственность за компанию, поработав, условно говоря, год, уходит в другую компанию подобного масштаба, а то и профиля. Представляете, если бы назначили крон-принца, а он бы через год ушел править в соседнее государство? Это явление, не сообразующееся ни с циклами жизни организации, ни с ее стратегией.

Такая "отвязанность" не на пользу и работникам. Многие профессии требуют сознательных систематических усилий на протяжении лет, и если специалист часто переходит с места на место, то он просто не успевает эти усилия совершить.

Одна из областей, где невозможно обойтись без лояльности и где практически сохранилась еще советская система формирования топ-менеджеров - металлургия. Окончив вуз, специалист начинал свою карьеру с позиции рабочего. Потом становился мастером, зам. начальника цеха и так постепенно доходил до руководителя крупнейшего предприятия. Такой лидер должен был знать суть каждого из технологических звеньев, иначе он не смог бы воспринимать производство как целое, а также руководить им.

Практика показала, что если компания чисто "договорная", то текучесть кадров в ней очень высока, соответственно, расходы на рекрутмент и обучение персонала - повышенные. Чем меньше внимания уделяется лояльности персонала, тем больший экономический урон компания несет, быстрее начинает проигрывать конкурентам. Значит, уже мало подписать договор. Надо думать, как удерживать сотрудника, чтобы он добровольно хотел продолжать работать на компанию. Сама жизнь заставила искать новое содержание понятия "лояльность".

- На что же оно должно опираться?

- Дело в том, что рабочие взаимоотношения, в основе которых лежат реальные потребности - личности или организации - являются значительно более глубокими и продуктивными, чем чисто договорные.

- О каких потребностях идет речь?

- Прежде всего, людям свойственна так называемая "потребность в принадлежности". Мы хотим принадлежать чему-то большому и серьезному. (Именно поэтому, например, люди больше хотят работать в крупной процветающей компании, а не только что возникшей или быть гражданином большой России, а не маленькой губернии). Помимо того, нам необходимо осознавать, что наш труд приносит пользу. В противном случае, нам сложно долго заниматься этим делом, даже если это денежно.

Далее. Раз наниматель не гарантирует работнику пожизненного найма, он должен помочь ему приобрести такие профессиональные качества, которые сделают его "плавучим", даже если компания развалится. В системе "новой" лояльности работник рассматривается как свободная личность, которая имеет право на рост. И если работодатель не может обеспечить сотруднику его реализацию, он должен быть готов к тому, что этот сотрудник будет искать другое место. Правда, у компании есть и другой "выход" - расти с не меньшей скоростью, чем работник. В этом смысле, если работодатель берет сильных специалистов, он должен им соответствовать. Только тогда лояльность сотрудника будет "завоевана" естественным образом.

Организация должна отвечать желанию человека расти не только в профессиональном, карьерном плане, но и в финансовом. Если компания позволяет сотруднику зарабатывать пропорционально росту уровня жизни, он будет лоялен. Если нет, при "всей любви" - уйдет.

Но и работник должен понимать, что к нему будет лояльное отношение со стороны компании не просто за то, что он не предает ее интересы, а в том случае, если он соответствует модели развивающейся, самореализующейся личности. Современный бизнес, например, постоянно стимулирует людей учиться.

- Меняется ли сегодня объект лояльности?

- Да. Люди теперь больше хотят быть преданными делу, работать на компанию, а не на конкретное лицо. Скажем, на "Сибирский алюминий", а не на Дерипаску. В общем-то, работнику не так уж важно, кто распределяет прибыль этого предприятия. Для него существенно другое - чтобы этим предприятием он мог гордиться, верить, что оно делает полезное дело, помогает ему - работнику - расти.

- Может ли персонал быть нелояльным к конкретному линейному менеджеру, но при этом лояльным к компании?

- Предыдущая модель лояльности не позволяла людям "враждовать" со своим боссом на любом уровне. Сегодня же в некоторых передовых компаниях осознанно устраивается целый ряд мероприятий, чтобы избежать зависимости работника от своего непосредственного руководителя, но при этом сохранить желание работника действовать на общее благо. Ведь встречается и злоупотребление властью, и воровство. В хорошей организации дверь топ-менеджера открыта, и работник может к нему зайти, не записываясь за два месяца вперед, если у него что-то срочное. Конечно, чем более плоская структура компании, чем меньше в ней иерархических уровней, тем легче это осуществить.

Сейчас создаются специальные инструменты, процедуры, правила, регламенты, которые поддерживают лояльность сотрудников к делу, организации, а не к отдельному человеку, кто бы он ни был: хозяин или непосредственный руководитель. Изобретаются способы получения обратной связи от сотрудников разных уровней. Например, сотрудники тотально опрашиваются по поводу самых различных аспектов жизни организации. Руководитель в этом случае такой же оцениваемый человек, как и всякий другой.

- Известны случаи, когда компания преследует своих бывших сотрудников, которые перешли в другую организацию, создает им негативную репутацию.

- Это все из средних веков: "Я король. Ты вассал. Как ты мог?". Согласно новой модели лояльности, человек может покинуть компанию, а затем вернуться обратно. Его уход не есть предательство. Но если он ушел враждебно или, например, что-то украл, никто не будет рассматривать возможность его возвращения, даже если он очень ценный специалист.

Многие наниматели, например, мечтают взять людей со связями, базами данных, ноу-хау. Они не понимают, что если сейчас поощряют своих сотрудников быть нелояльными к их бывшим компаниям, то через некоторое время эти сотрудники точно так же поступят и с ними.

- Что служит показателем степени лояльности персонала?

- Прежде всего, текучесть кадров. В каждой отрасли она имеет свои допустимые пределы. Например, в "МакДональдсе" большая текучесть, но не потому, что люди нелояльны. Просто набор способностей, который требует эта компания от своих работников, развивается за короткое время. Но в hi-tech-индустрии, где цикл разработки может длиться 3 года, а персонал меняется на 30-40% в год, - это очень тревожный сигнал.

Если люди и компания взаимно лояльны, в речи работников звучит: "у нас в компании", "наша компания". Нелояльный человек скажет: "эта компания". Сравните: если мы лояльные граждане, то говорим: "в нашей стране", "у нас в России", если наоборот - "что может быть хорошего в этой стране".

Критика своей компании, даже в разговорах с приятелями, - также свидетельство нелояльности. Ведь "современная" лояльность предполагает, что у работника есть много возможностей изменить негативную ситуацию, и все его конструктивные и позитивные шаги приветствуются: он действует, как гражданин - с правом голоса, а не как внешний критик или бесправный "раб", который ропщет на своего "господина".

Еще один показатель - замалчивание нарушений корпоративной этики.

Далее. Нелояльность сотрудников друг к другу. Если коллега не справляется с каким-то заданием и обращается к вам за помощью, то помочь ему - это исключительно ваше добровольное согласие или несогласие. В здоровой компании такая помощь - норма.

- Кто ответствен за формирование лояльных отношений в компании?

- Главным образом, ее лидер. Он должен осознать проблему, понять, какой урон его бизнесу может нанести отсутствие лояльных отношений.

Руководитель, который без уважения относится к сотрудникам - вредитель своего дела. Он сможет достичь лишь временного успеха. Вспомните Мавроди. И посмотрите на процветающих олигархов, например, на Ходорковского. Отношение к нефтяникам в ЮКОСе значительно более лояльное, чем при советской власти. А ведь это не просто - создать такую атмосферу, чтобы сотни и тысячи умных и талантливых людей были лояльны компании, когда нет никаких юридических и экономических возможностей их привязать.

Негативные последствия нелояльности гораздо более прямые, чем можно себе представить. Напрямую страдает эффективность труда. Кроме того, для завершения какой-то работы, для прорыва часто требуется так называемое сверхусилие. А поскольку работа забирает у человека очень много энергии, он отдает ее охотно, когда не чувствует, что его "используют". Только тогда от людей можно ждать каких-то сверхусилий, когда они понимают, что их энергия не тратится впустую, а наоборот, наилучшим образом реализуется.

Грамотно выстроенные лояльные отношения в компании - самое эффективное средство повысить эффективность труда.

Беседовала Людмила БУРКИНА