Командный принцип работы

 В последнее десятилетие российские менеджеры все чаще стали употреблять понятие “командный метод работы”. В какой-то степени это можно объяснить тем, что русскому человеку присуще чувство коллективизма. Но скорее

 В последнее десятилетие российские менеджеры все чаще стали употреблять понятие “командный метод работы”. В какой-то степени это можно объяснить тем, что русскому человеку присуще чувство коллективизма. Но скорее здесь сказались модные веяния с Запада, где на протяжении двадцати лет командный метод организации труда является всеобщим увлечением.

В России в настоящее время подобный принцип работы в классическом виде практически нигде не встречается. Мало того, нет менеджеров и кадровых консультантов, хорошо разбирающихся в сути этой персонал-технологии, зато любителей жонглировать словом “команда” предостаточно. Дело в том, что это понятие оказалось для менеджеров очень эффективным инструментом управления подчиненными. Любую сверхурочную работу или выполнение чужих функций можно прикрыть рассуждениями о коллективных интересах. Срабатывает данный прием отлично, так как далеко не все могут грамотно отразить аналогичную психологическую манипуляцию и при этом не навлечь на себя обвинения в противопоставлении коллективу. Попробуем разобраться в том, что же в действительности представляет собой вышеозначенный метод.

Командный метод полезен в ситуациях, когда менеджеру очень сложно адекватно оценить работу подчиненных. Между тем непрерывный контроль деятельности персонала со стороны начальства значительно увеличивает издержки на менеджмент. Командный же способ в вопросах оценки труда служащих снижает расходы на менеджмент чуть ли не до нуля. Достигается это за счет механизмов самоорганизации коллектива. Чтобы сотрудники могли работать с большей самоотдачей, необходимо соблюдать следующие принципы организации труда коллектива.

1. Служащему надо научиться самому регулировать свою занятость - иными словами, работать столько, сколько может. При этом каждый член коллектива должен осознавать, что если он будет приносить пользы для общего дела меньше, чем рассчитывали партнеры по команде, то его могут заменить.

2. Материальное стимулирование сотрудников производится по конечным результатам деятельности. Например, коллектив магазина по итогам года получает строго оговоренную долю прибыли.

3. Распределение материальных благ между работниками производится непосредственно по решению всего коллектива, а не только менеджеров. При этом определяется коэффициент трудового участия (КТУ) каждого сотрудника.

4. Менеджер - не назначенный сверху начальник, а выбранный коллективом координатор, которого в любой момент могут переизбрать. Это лишает его власти над другими служащими, помимо тех полномочий, которые они ему сами делегируют.

5. В работе команды обычно отсутствует жесткое распределение задач. Каждый занимается тем, что в настоящий момент сам считает наиболее полезным для общего дела. Координация усилий всех членов трудового коллектива осуществляется либо менеджером, либо на собраниях, либо их сочетанием.

Кроме того, применение командного метода работы будет удачным только при наличии у каждого сотрудника двух психологических установок:

а) вера в то, что не снизят оговоренный процент прибыли (должен быть соблюден пункт 2) или его не заменят каким-либо иным вариантом оплаты;

б) вера в справедливость определения КТУ всех членов коллектива (каждый работник должен быть спокоен, что его труд партнеры по команде оценят по достоинству).

Несоблюдение хотя бы одного из указанных принципов, а также отсутствие какой-либо психологической установки приводит к вырождению командного метода. Скорее всего, подавляющее большинство людей не обнаружат даже отдаленного сходства между описанной моделью и фактическим положением дел. Неквалифицированное использование менеджерами каких-либо элементов командного метода или просто понятия, прикрывающего управленческую самодеятельность, полностью дискредитирует эту очень эффективную в умелых руках персонал-технологию. Поэтому для любого человека очень важно уметь отличать настоящий командный метод организации труда от обычных манипуляций, завуалированных соответствующими разговорами. Приведем пример.

В один прекрасный момент менеджер заявляет специалисту, что отныне они - единая команда (где могут быть и другие участники: как союзники менеджера, так и их жертвы). И теперь все будут в течение длительного времени (не меньше года) выпекать один большой пирог, а по истечении этого периода каждый получит такой “кусок пирога”, какой вклад он внесет в его создание.

На языке бизнеса вся эта агитация может звучать следующим образом. В ближайшем будущем фирма начинает работать по единому для всех бизнес-плану, рассчитанному на год. По результатам выполнения этого плана каждый сотрудник получит свою долю прибыли фирмы согласно коэффициенту трудового участия, который будет определяться на общем собрании коллектива.

Другой вариант - трудоустройство. Менеджер объясняет вам, что фирма разрабатывает бизнес-проект, программа которого рассчитана на три года. Коллектив проекта создается “с нуля” и будет работать по командному методу. Ежегодно каждому члену команды, помимо зарплаты, причитается бонус как доля полученной в рамках проекта прибыли. В случае удачи через три года можно зарегистрировать бизнес-проект как самостоятельную фирму, четверть уставного капитала которой будет распределен между членами команды согласно коэффициенту трудового участия каждого, определяемого на общем собрании коллектива. Объявлен конкурс на замещение вакантных должностей в команде данного бизнес-проекта и соискатель рассматривается как кандидат на участие в нем. Если вы пройдете конкурс, то вам предложат заключить соответствующий трудовой контракт.

Если специалист этой риторике поверит и станет работать день и ночь, то менеджеру остается лишь по истечении оговоренного срока не выполнить своих обещаний (распределить прибыль или акции по КТУ). Сделать это он может различными способами. Например, уволить сотрудника за месяц до окончания года. Или навязать коллективу нереальный бизнес-план, в иллюзорности прибыли которого рядовые сотрудники просто не в состоянии разобраться. А может и сослаться на какие-нибудь форс-мажорные обстоятельства, которыми богата российская действительность.

Как защититься от подобной манипуляции? Дело в том, что все рассчитано на наивность работника. Командный метод построен на исключительном доверии всех членов команды друг другу без исключения. Такое доверие может возникнуть только тогда, когда будущих партнеров по команде знаешь уже не первый год и на деле проверил их порядочность. В тех случаях, когда создается команда из незнакомых людей, личную защиту необходимо выстраивать очень тщательно и жестко.

Во-первых, необходимо настаивать на том, чтобы итоги работы с выплатой бонусов подводились не реже, чем раз в квартал. Если уж и рисковать своим трудом, то на как можно меньший период.

Во-вторых, в трудовом контракте следует делать специальную запись, защищающую от преждевременного увольнения без выплат бонуса. Обычно это выглядит как обязательство работодателя в случае досрочного увольнения работника выплатить ему бонус по промежуточным результатам деятельности коллектива, но не меньше какой-то суммы, привязанной к его окладу. Например, 50 процентов оклада за фактически отработанное время.

В-третьих, при принятии решения о вхождении в состав команды необходимо требовать для рассмотрения бизнес-план, написанный на понятном для работника языке. Следует помнить, что обязанность начальника довести до подчиненных подобный план работы.

В -четвертых, необходимо настаивать на предварительном (до начала работы по командному методу) формулировании в виде официального документа регламента подведения итогов (определение прибыли, предназначенной к распределению на персональные бонусы) и определения КТУ.

Теперь остановимся подробнее на таком явлении рынка кадрового консалтинга и подбора персонала, как формирование команды в организуемые заказчиком проекты. Руководителям компаний следует хорошо понимать, что многие подрядчики на рынке кадровых услуг под формированием команды понимают подбор членов трудового коллектива по принципу их психологической совместимости и проведение каких-либо групповых мероприятий с участием отобранных кандидатов. О подготовке формирующегося коллектива к работе по системе командной организации труда речь не идет в принципе, так как подрядчики часто вообще не понимают, что это такое. Здесь обычно заказчик и подрядчик в одни и те же термины вкладывают разный смысл.

Кадровым центрам, которым поступает заказ на формирование команды, помимо выяснения сути заказываемой работы, следует хорошо усвоить: для того чтобы команда состоялась при реализации проекта, заказчик сам должен провести немалую организационную работу.

Она заключается в следующем:

Во-первых, заказчик морально должен быть готов выполнить все свои обязательства перед командой. Если такой готовности не будет, у членов команды не возникнет к нему необходимого доверия.

Во-вторых, заказчик должен четко проработать пакет корпоративных документов, регламентирующих деятельность команды. Как говорится, дьявол кроется в деталях. Недооценка руководством важности этой части своей работы убьет командный дух в зародыше.

В-третьих, введение команды в дело должно быть тщательно подготовлено заказчиком. Помимо элементарной организации рабочих мест руководство компании должно подготовить комплекс мероприятий, налаживающих взаимодействие нового коллектива как непосредственно с ним (руководством), так и со смежными структурными подразделениями компании.

Потенциальному члену вновь создаваемой команды остается лишь посоветовать обращать внимание на то, как отработаны все перечисленные выше пункты руководством компании, формирующей команду под проект, и кадровиками, непосредственно выполняющими эту работу. Если в организации будут какие-либо изъяны, значит у кандидата есть повод для недоверия и велика вероятность оказаться у разбитого корыта после некоторого периода cамоотверженного труда.

                                                                                                                              Сергей ГЛАДЫШЕВ