Представьте, что вас уволили

Трудно изменить компанию, не имея возможности взглянуть на нее со стороны. Несколько американских гендиректоров практикуют простой мысленный эксперимент. Они представляют себя на месте вновь назначенного гендиректора компании. И задумываются над тем, что бы в первую очередь предпринял новый руководитель.

Компании, стремящиеся оставаться конкурентными на рынке, вынуждены непрерывно изменяться. Им приходится постоянно анализировать свое состояние, для того чтобы своевременно избавляться от убыточных подразделений, не упускать новых возможностей и не терять при этом устойчивости. “Сегодня новые возможности появляются и исчезают очень быстро, и недостаточно просто выбирать то, что лежит на поверхности. Приходится просчитывать варианты на несколько шагов вперед. Нужно быть динамичным и одновременно собранным, быстро принимать решения и не разбрасываться по мелочам”, — говорит Майкл Фрейзер, генеральный директор страховой компании Genworth Financial.

Вот уже третий год Фрейзер регулярно проводит один и тот же мысленный эксперимент. Снова и снова он увольняет самого себя. Он научился этому трюку, прочитав книгу бывшего генерального директора компании Intel Энди Гроува “Выживают только параноики”, признает Фрейзер. Когда в 80-е гг.

компанию Intel стали теснить на рынке японские производители микросхем компьютерной памяти, Гроув обратился к одному из основателей Intel — Гордону Муру: “Представь себе, что нас уволили и совет директоров избрал нового руководителя. Что бы новый гендиректор предпринял в первую очередь?”

Скорее всего, он немедленно закрыл бы производство микросхем памяти, ответил Мур. “Так почему бы нам не выйти за дверь, а потом вернуться и сделать это самим?” — спросил Гроув. Именно так он и поступил. С тех пор компания сосредоточилась на выпуске микропроцессоров.

Два года назад Фрейзеру впервые пришлось задать этот вопрос самому себе. General Electric, материнская компания Genworth Financial, решила выйти из страхового бизнеса и вместо этого активно развивать направления, связанные с высокими технологиями в медицине, которые, по ее мнению, были более прибыльными. Но Фрейзер был убежден, что, получив независимость, его компания вполне способна добиться успеха на рынке.

По настоянию Фрейзера менеджеры компании решились на создание принципиально новых страховых продуктов и услуг, и она стала обслуживать совершенно новых клиентов. Например, тех, к кому большинство страховых компаний относились с недоверием, в частности к людям в возрасте.

Кроме того, Фрейзер обратил внимание на такие страны, как Испания, Италия, Португалия, Польша, Мексика. В этих странах рынок недвижимости начал стремительно развиваться. При этом большинство местных жителей не могли себе позволить заплатить большой первоначальный взнос. Поэтому финансовые учреждения остро нуждались в страховании ипотечной задолженности.

Genworth Financial предложила им такие услуги. Она пригласила местных специалистов, наладила сотрудничество с европейскими банками, чтобы понять требования по кредитованию и залогам в разных странах и оценить риски. “Мы сами оцениваем недвижимость и даем все необходимые гарантии, поэтому объем нашего бизнеса с европейскими банками растет”, — говорит Фрейзер.

Такое переосмысление бизнеса — процесс непростой. В компании IBM он занял без малого 10 лет. Десять лет назад бывший генеральный директор IBM Луи Герстнер спас компанию от банкротства. Он перепрофилировал компанию. Так, крупнейший в мире производитель компьютеров превратился в крупнейшего поставщика услуг в области информационных технологий. Но программисты и специалисты IBM работают рука об руку с сотрудниками крупных фирм, помогая им переосмыслить практически все процессы в компании от оплаты труда до принципов обслуживания клиентов. Такие тесные отношения с клиентами помогают увеличивать продажи программ и оборудования IBM.

“Каждый день я требую, чтобы сотрудники доводили свою работу до совершенства”, — рассказывает Стив Миллс, старший вице-президент отдела программного обеспечения IBM. В подчинении Миллса находится 40 000 сотрудников, а с 2000 г. его отдел поглотил более 40 узкоспециализированных компаний. Но не проходит и дня, чтобы руководители и сотрудники IBM не пытались переосмыслить свой бизнес, добавляет Миллс.