Легенды “охотников за головами“

Специалист даже и не помышляет о смене работы, когда вдруг раздается телефонный звонок... Как хед-хантеры "вычисляют" потениальных кандидатов? Сегодня у нас есть возможность заглянуть на "кухню" тех, кто занимается

Специалист даже и не помышляет о смене работы, когда вдруг раздается телефонный звонок... Как хед-хантеры "вычисляют" потениальных кандидатов? Сегодня у нас есть возможность заглянуть на "кухню" тех, кто занимается прямым поиском профессионалов.

Если вы являетесь внутренним рекрутером компании, то прежде чем начинать мероприя­тия по прямому поиску, нужно выяснить, как ваш руководитель относится к такой форме привлечения кандидатов, как переманива­ние. Позиция может быть различной:

• «Мне бы не хотелось, чтобы наши колле­ги по рынку предъявляли нам претензии по поводу некорректного поведения».

• «Я готов воспользоваться таким сред­ством привлечения соискателей, но компа­ния должна остаться в стороне. Главное, действовать не от нашего имени, а исполь­зовать прикрытие».

• «Мне все равно, что о нас подумают на рынке, используйте все методы поиска -важен результат».

Конечно, самый удобный - третий вари­ант, так как он полностью «развязывает руки». Но такое случается довольно редко, и в основном заказчик стремится «сохра­нить свое лицо», поручая использовать рис­кованные методы поиска сторонней компании по подбору управленческих кадров.

Когда вопрос конфиденциальности ре­шен, можно приступать к прямому поиску кандидатов среди специалистов, работаю­щих в компаниях-конкурентах. Но тут возни­кает ряд вопросов:

• Где найти данные о компаниях, из кото­рых будут приглашены специалисты?

• Как «вычислить» в них тех людей, кото­рые отвечают за интересующий круг вопросов? Как до них добраться и начать переговоры?

Если предварительно велась информаци­онно-аналитическая работа по сбору данных о компаниях разных отраслей, о специфике производимого ими продукта, об уровне раз­вития бизнеса и т.п., то составить полный пе­речень фирм, работающих в определенном секторе рынка, не представляет особого тру­да. Если нужно рассмотреть другие отрасли бизнеса, то поиск, как правило, занимает два-три дня. Возможно, придется воспользо­ваться услугами платных баз данных. Значи­тельную часть информации можно почерп­нуть из Интернета.

В процессе обработки списка может появиться информация уточ­няющего плана, которую необходимо фик­сировать. Например, получены данные о смене собственников какого-либо предприя­тия. Это благоприятная ситуация, когда ме­неджмент наиболее подвижен в плане сме­ны места работы,

Как разработать легенду прикрытия? Безликий список компаний нужно напол­нить теми, кто отвечает в них за интересую­щий круг вопросов. Чтобы выйти на этих лю­дей, придется придумать легенду, которая поможет добыть информацию об искомом менеджере. Легенда, с которой хед-хантер должен «пробиться» к нужному человеку, это ключ к успеху. Наиболее правильный путь разработки легенды - это выяснение категорий лиц из внешнего мира, с которы­ми данный специалист может общаться по личным или профессиональным вопросам.

Но здесь нельзя перемудрить. Не стоит при­бегать к легендам, которыми можно напу­гать потенциального соискателя (например, налоговая полиция, ФСБ и т.п.). Иногда для того, чтобы дозвониться до нужного человека, нужно выдержать перего­воры с несколькими сотрудниками. Важно хорошо разбираться в тонкостях бизнеса данной компании, чтобы не выдать себя на каком-то этапе непрофессиональными ди­летантскими рассуждениями и пр.

Если выяснить, с кем кандидат вступает в деловые телефонные контакты, не удалось, то можно использовать проверенный метод звонков из общественных, муниципальных, контролирующих организаций или обраще­ний по личному вопросу. Кроме того, стоит учесть, что, как правило, телефонный виза­ви без дополнительных вопросов соглашается разговаривать с представителем ком­пании-конкурента, находящимся на анало­гичной позиции.

Предположим, нужно дозвониться до фи­нансового директора торговой компании. Це­лесообразно понять, с кем из представителей внешего мира может разговаривать этот сотрудник по роду деятельности. Можно представиться заместителем главы иностранного фонда и звонить с посреднической целью от лица инвестора. Или выступить как финансо­вый директор контрагента, который хотел бы лично урегулировать систему расчетов меж­ду компаниями.

Очень сложно «проникнуть» к специалис­там финансового блока компаний. Напри­мер, финансовые руководители, отвечаю­щие за методологию, сводную отчетность, налоги, экономику, с трудом поддаются прозвону. Можно использовать приемы, пред­полагающие якобы доведение сведений о семинарских занятиях, обучающих програм­мах и пр. Коммерческие директора соглашаются об­щаться с крупными клиентами, когда звонит один из топ-менеджеров компании. Это почти стопроцентная гарантия личного контакта.

Очень сложно добраться до аудитора внут­ри аудиторской фирмы. В основном все пер­вичные переговоры ведет менеджер по рабо­те с клиентами. Аудитор подключается к про­цессу гораздо позже. Поэтому вначале при­дется выдержать переговоры с менеджером, доказать ему, что необходимо побеседовать непосредственно с аудитором (например, по вопросам налогообложения), чтобы оценить его опыт работы с компаниями в конкретной области. Иногда приходится проводить встречи с теми, с кем возможно поговорить по телефону, чтобы на собеседовании выве­дать у них имена специалистов, отвечающих за конкретный профессиональный участок.

Однажды перед нашей компанией была поставле­на задача привлечь в новый ресторан японского шеф-повара, специализирующегося на суши. Та­кие люди оберегаются с особой тщательностью. Их зарплатные ставки начинаются с $ 5000 в ме­сяц. С ними невозможно связаться по телефону. Что делать? Пришлось придумать легенду о том, что телепередача «СМАК» готовит выпуск, посвя­щенный японской кухне, и ищет повара для выс­тупления. После этого каждый ресторан с удовольствием представлял своего повара, и проблема подбора кандидата была успешно решена.

Вы дозвонились. Что дальше ? Алгоритм телефонных переговоров разра­ботать сложно. Он всегда варьируется в за­висимости от умения общаться, вызывать доверие, заинтересовывать, побуждать к действиям. Эти умения во многом индивидуальны. Однако они должны приводить в ко­нечном итоге к решению нескольких задач:

• установить психологический контакт с возможным кандидатом;

• заинтересовать его имеющейся ваканси­ей и побудить к личным переговорам с кон­сультантом; • выяснить, соответствует ли он требова­ниям заказчика;

• если предложение не вызвало интереса, то выяснить пожелания контактного лица на будущее и «оставить дверь открытой» для последующих контактов, предложении и ре­комендаций. Кроме того, необходимо вести переговоры так, чтобы не вызвать претензий к собесед­нику со стороны службы безопасности его компании. Хед-хантеру придется оставить свои телефоны, в том числе и домашний, так как не всегда кандидаты могут разговари­вать на рабочем месте.

Дальше все происходит почти так же, как при обычном рекрутменте. Представитель кадрового агентства встречается с соиска­телем, оценивает его пригодность и, если он оказывается подходящим, посылает инфор­мацию о нем своему заказчику. Если человек приходит на встречу уже за­интересованный, он готов быть в положении отвечающего на вопросы. Но если рекрутер вышел на него прямым поиском и пригласил незнакомого человека, отчасти уговорил его и проавансировал интерес, то переговоры могут здорово осложниться.

В таком случае нет привычных ролей кандидатов и нанима­телей. Это просто деловые переговоры, ко­торые могут оказаться взаимовыгодными, а могут ничем не закончиться. Визитером движут разные причины, по которым он знакомится с хед-хантером. Возможно, рекрутер был так профессиона­лен и настойчив во время телефонного звонка, что отказать ему не повернулся язык. Может быть, кандидат просто интере­суется рынком предложений, чтобы не про­пустить наиболее благоприятный случай. Не исключено, что он скучал и маленькое приключение оказалось весьма кстати.

Представьте себе ситуацию, когда к вам приходит довольный собой и своим положе­нием человек. Вне зависимости от его само­ощущения , он может подходить под ваши за­дачи или нет. Вам надо заставить его поде­литься с вами информацией, которая помог­ла бы принять решение о целесообразности развития с ним контакта. Пока еще человек не перешел в ранг кандидата, ваши вопросы о его профессиональной деятельности могут показаться бестактными. Тут придется ис­пользовать весь арсенал того, что называет­ся «искусством общения». Даже если в процессе беседы у человека не появились стимулы претендовать на вакансию, вы обязаны узнать о нем максимум, чтобы впоследствии не мучить его недостой­ными предложениями и составить точный профессиональный портрет. Это нелегкий труд. Помимо того, что кандидат рассказы­вает о себе, желательно еще собрать инфор­мацию о его профессиональных успехах.

Существует негласное правило: никогда не звонить тем рекомендателям, которых назвал сам кандидат, и по месту его настоящей работы. Можно попросить назвать фамилии предыдущих начальников. Обязательно стоит дозвониться до службы персонала компаний, где специалист раньше работал. Эта перепроверка поможет более объективно взглянуть на человека.

Как оценить руководителя? В контакте «рекрутер - соискатель» дело­вые отношения имеют несколько более ус­ложненный характер, чем при обычных парт­нерских отношениях. Рекрутер не может сам сделать предложение о найме: он выступает лишь в качестве посредника между работо­дателем и потенциальным кандидатом. В не­котором роде это досадная ступенька, кото­рую надо пройти, чтобы попасть к тому, кто раздает вознаграждения. Положительная роль посредника, состоящая в том, что он расширяет карьерные возможности канди­датов, нередко забывается на фоне мало­приятной процедуры оценочного собеседо­вания. Даже если у посредника совсем мало полномочий, все равно он выступает по сути в роли главного действующего лица.

Встре­чи с кандидатами принимают еще более сложный характер, когда рекрутер должен поовести собеседование с человеком, который сам до момента телефонных переговоров не помышлял о смене работы, да и потом не проявил зрелой заинтересованности. Тем не менее согласие на контакт - это резуль­тат человеческого любопытства к скрытым возможностям. Подтвердить свою заинтере­сованность - это значит согласиться с ролью кандидата. Поэтому игра, в которой рекру­тер уговаривает, а кандидат позволяет себя уговорить, устраивает обоих. Искусство об­щения, которое предполагает возведение кандидата в ранг хозяина положения и полу­чение от него необходимой информации, на­зывается оценкой руководящих кадров.

Как продолжить контакт? С самого начала рекрутер должен пока­зать, что между ним и кандидатом строятся отношения, направленные на удовлетворе­ние персональных интересов последнего. Это достигается обращением к кандидату как к эксперту, который способен дать совет или рекомендацию. В таком положении собесед­ник чувствует себя достойно и, как правило, выражает готовность выслушать сообщение. Если тон контактера меняется на доброжела­тельный и проходит первый холодок, смело манипулируйте его сомнениями по поводу значимости первой встречи.

Однако не стоит спешить и давить на канди­дата, если он по-прежнему общается доволь­но сухо и сомнений у него больше, чем аргу­ментов «за». Позвольте ему не давать ника­кого ответа, отложите решение на небольшой срок. Договоритесь прислать описание пред­ложения по электронной почте, а еще лучше с курьером (это обязывает). Предложите раз­ные варианты развития контакта, чтобы ему было из чего выбирать. Если в ответ звучит однозначное «нет», то надо договориться хотя бы о дальнейших кон­тактах и последующем информировании о поступающих вакансиях. Когда-нибудь пред­ложение окажется очень кстати. Телефонные звонки и умело проводимые переговоры обязательно приведут к нужному результату. Вскоре начнется обратный про­цесс, когда начнут звонить те, кто решил, что предложение их все-таки интересует, или те, кто подыскивает вакансии для друзей и зна­комых. Иногда обратная связь накрывает как лавина, иногда сводится к редким звонкам. Но никогда не бывает так, чтобы результат работы рекрутера оказался равен нулю.

Борис АРТЮШИН