Компании эффективны настолько, насколько эффективны социальные сети, которые в них складываются. В этом убеждены консультанты IBM Роберт Кросс и Эндрю Паркер. Их книга “Невидимая сила социальных связей”* открывается схемой руководства нефтяной компании. У каждого из глав трех подразделений (разведка, бурение, добыча) в подчинении несколько менеджеров. У тех — свои подчиненные. Зоны ответственности не пересекаются. Чуть ниже древовидной схемы — нерегулярная сеть, похожая на ту, что плетет паук под действием наркотиков. Так взаимодействуют менеджеры фирмы на самом деле. От формальной стройности не остается и следа. В центре сети, на который замыкается большинство связей, находится некто Коул, менеджер второго эшелона. К нему все идут советоваться, через него проходит основной поток информации, только он связывает с остальной частью компании производственное подразделение, попавшее в информационную изоляцию. Кросс и Паркер — прикладники: они объясняют, как изучать социальную сеть в организации и применять знания о ней на практике. Теорию социальных сетей строят другие люди.

ФИЗИКА ПЕРСОНАЛА

“Разнообразие сетей в экономике поражает: взаимодействие людей, схемы собственности, организационные структуры, сетевой маркетинг… но, какой уровень организации ни возьми, везде проглядывают одни и те же универсальные законы”, — удивляется физик Альберт-Ласло Барабаши из Центра исследований сложных сетей университета Нотр-Дам (США), автор книги “Связанные: как все соединяется с остальным и что это значит”**. Некоторые из законов универсальны настолько, что подходят для описания как человеческих сообществ, так и ансамблей атомов в конденсате Бозе-Эйнштейна. Впрочем, люди кое в чем выгодно отличаются от атомов: инструменты для анализа сообществ пользуются спросом у консультантов по HR.

“Мы заключили контракт с HR-компанией, которая использует нашу программу для анализа социальных сетей в корпорациях”, — рассказывает физик Тамаш Вичек из биофизического отделения Венгерской академии наук. Вместе с коллегой Гергели Палла и Барабаши он вывел закон долговечности больших и малых сообществ***. Оказалось, что условия, которые продлевают жизнь малым сообществам, сокращают срок существования больших, и наоборот.

Материалом для исследования стала база данных с детализацией звонков всех абонентов крупного сотового оператора. Дополнительно физики привлекли традиционный в сетевых исследованиях материал: данные о совместных публикациях ученых. Эти наборы данных складываются по разным принципам. Научная статья рождается в результате усилий нескольких человек, телефонный разговор связывает только двоих. Совместная публикация — плод продолжительного сотрудничества ученых, телефонный разговор — дело пары минут.

Ученых интересовали закономерности, по которым в столь разных сетях рождаются, живут и умирают устойчивые сообщества — группы авторов, чье сотрудничество выражается в публикации совместных статей, и телефонных абонентов, которые общаются преимущественно друг с другом. Проанализировав статистику публикаций 30 000 физиков за девять лет и телефонную активность 4 млн человек за год, ученые обнаружили, что залог долгой жизни небольших сообществ — десять человек и менее — их замкнутость. “Малые группы устойчивы, пока они существуют в неизменном составе”, — обобщает Вичек. Вот типичный сценарий конца небольшого сообщества: в него вливается несколько человек со стороны, и через некоторое время от былого тесного общения не остается и следа. Ученые находят себе других соавторов, абоненты перестают часто общаться друг с другом.

Устойчивые большие сообщества живут по прямо противоположным правилам. “Если большая группа — 20-30 человек — некоторое время общается в неизменном составе, это верный признак ее скорого распада, — комментирует Вичек. — Обычно такая стабильность навязывается какой-то внешней силой. Как только эта сила исчезает, сообщество перестает существовать”.

Стабильность групп зависит не только от неизменности состава, но и от того, насколько тесно постоянные члены этих групп общаются с внешним миром. Малые группы опять подтвердили свою склонность к изоляции: чем меньше члены узкого кружка общались с внешним миром — публиковались с другими авторами или звонили кому попало, — тем дольше существовал этот кружок. Та же закономерность наблюдалась и для крупных групп телефонных абонентов. Но в случае соавторов закономерность оказалась иной. Самые стабильные большие группы формировали ученые, которые время от времени сотрудничали с аутсайдерами.

Вичек пока не знает, при какой текучести кадров крупное сообщество будет оставаться стабильным. Впрочем, для крупных транснациональных корпораций процент ежегодного обновления уже рассчитали консультанты по персоналу.

СВЕЖАЯ КРОВЬ

Крупные компании, у которых достаточно внутренних ресурсов для выдвижения собственных сотрудников на руководящие посты, предпочитают заполнять 40-60% вакансий в руководстве “варягами”, делится наблюдением Станислав Алексеев, управляющий партнер компании Transearch/Top Hunt International. Ради притока свежей крови они даже готовы поступиться лояльностью нанимаемых сотрудников. Это особенно характерно для кандидатов на маркетинговые позиции. “Компании плохо реагируют на человека, который прошел весь свой карьерный путь в рамках одной компании, на одном продукте”, — констатирует он.

Еще одно подтверждение выводов венгерских физиков Алексеев видит в кадровой политике консультантов “большой четверки”. Правда, достигается оно иными методами. “Кадровая система Big 4 настроена на постоянный приток новых людей, — рассказывает Алексеев. — Ежегодно они продвигают на следующий уровень определенное количество сотрудников. Но иерархическая пирамида не резиновая, и компания таким образом дает сигнал верхним этажам: вы нам больше не нужны, ищите себе работу в других организациях”.

Терри Стокхем, исполнительный директор Human Capital Institute Eurasia, считает, что свежая кровь полезна в умеренных количествах. “Она оживляет корпоративную культуру крупной организации, но ее не должно быть слишком много, большая текучка подорвет непрерывность процессов”, — подчеркивает он. За 40 лет работы на рынке персонала он не раз наблюдал безуспешные попытки крупных компаний опереться только на внутренний промоушн. “10-15% лидеров каждый год обязательно должны приходить извне. Они приносят свежие идеи и поддерживают витальность организации”, — говорит Стокхем. Примерно те же цифры оптимальной текучести кадров содержатся в недавнем исследовании компании Watson Wyatt. Акции крупных корпораций (число сотрудников более 20 000) растут в среднем на 28% быстрее рынка, если компания меняет около 15% персонала в год. Рыночная премия компаний с 43-процентной текучестью кадров в 2 раза меньше. Еще медленнее — всего на процент быстрее рынка — растут крупные компании, в которых меняется только 5% персонала.

В компаниях с численностью менее 50 человек (в полном соответствии с выводами физиков) Стокхем видит противоположную тенденцию. “Такие фирмы ведут себя как семьи, на жаргоне мы называем их "мамины-папины компании". Обычно они и строятся вокруг семьи и тесного круга друзей. В сильную внутреннюю культуру таких компаний плохо вписывается приток свежих людей извне”, — рассказывает Стокхем. Алексеев наблюдает эту тенденцию в своей области. “Успешные компании, которые специализируются исключительно в области executive search, состоят из людей, которые либо этот бизнес основали, либо работают в нем очень долгое время. Количество консультантов в такой компании обычно не превышает пяти”.

Пять человек — средний размер еще одного небольшого сообщества: исследовательской группы Тамаша Вичека. “Аспиранты защищаются и уходят. Но я очень много сил вкладываю в то, чтобы адаптировать новых людей к работе в моей группе и адаптировать группу к уходу старых. Может быть, поэтому моя команда довольно стабильна”, — рассуждает венгерский ученый, окончивший в 1972 г. физфак МГУ. Еще в те годы он заинтересовался статистической физикой. Которая в итоге привела его к людям.