Как становятся директорами

Порой сотрудник, занимающий рядовую должность в компании, даже не подозревает, что от природы наделен лидерскими качествами. Эти способности могут дремать в человеке всю жизнь, но кризисная ситуация или любое состояние изменений способны пробудить их. Не надо опасаться перемен. Перемены — это движение, изменения, а каждый для себя уже определяет, в каком направлении.

Я пришел в “Эфко” 11 лет назад на должность специалиста по финансовому анализу, затем возглавил финансовый отдел. В 2002 г. руководство “Эфко” решило расширять бизнес и внедрять новые продукты. Естественно, для реализации задуманного требовались новые люди. Найти профессиональных “наемников” не удалось: все-таки Алексеевка, где располагается наш производственный комплекс, в отличие от Москвы или Питера не столь привлекательна для опытных кадров. Было решено растить собственных менеджеров из числа наиболее перспективных сотрудников.

К тому времени я считал, что перерос свою должность, и потому принял предложение развивать новый проект — производство промышленных жиров. Времени на размышления практически не было: проект уже запускался. Для майонеза и растительного масла это хоть и смежная область, но очень специфичная, кроме того — дебют компании в сегменте B2B. Помимо организации производства передо мной стояла задача убедить потенциальных клиентов — крупные кондитерские холдинги, молочные предприятия — в том, что наша продукция ни в чем не уступает западной, а может, даже и превосходит ее по качеству. Это равносильно тому, как если бы АвтоВАЗ вдруг объявил, что начинает производство автомобилей, соответствующих по уровню Mercedes.

Секрет успеха любого нового проекта — владение ситуацией. Мне очень помогли навыки, полученные на предыдущей должности. Будучи специалистом-аналитиком, я понимал, как предугадывать изменения на рынке, передвижения основных игроков. Но понадобились и новые знания, особенно в области технологии. Есть менеджеры-общественники, которые могут управлять людьми, делегировать полномочия, но не слишком осведомлены обо всех деталях процесса. А есть менеджеры-предметники — специалисты в своей области, четко представляющие работу всей организации начиная с нижнего уровня. Я решил, что в ситуации, связанной с выведением на рынок новой продукции в новом для нас сегменте, надо быть предметником, изучить все детали и нюансы. Если не знать товар, который продаешь, проект обречен на неудачу. Приходилось собирать информацию с миру по нитке, консультироваться с зарубежными партнерами, привлекать интеллектуальные ресурсы, сохранившиеся в институтах.

Разумеется, я не делал и не смог бы сделать все в одиночку. Любой сложный проект — это коллективная работа. Важно, бесспорно, и умелое управление. До того у меня был некоторый опыт руководства людьми, но не в таком количестве. Число моих подчиненных увеличилось в разы. Менеджеру всегда требуется какое-то время, чтобы завоевать авторитет в команде. Мне помогли ситуации, когда нужно было оперативно принимать сложные решения и эти решения оказывались верными и эффективными. Авторитет зачастую приобретается не жесткостью в отношениях с подчиненными, а умением действовать грамотно.

Уже в конце 2002 г. были выпущены пробные партии новой продукции, а в следующем году компания сумела занять определенную часть рынка. Меня назначили финансовым директором управляющей компании холдинга “Эфко”, а в 2005 г. — ее гендиректором. Все это время я вживался в роль руководителя, и именно такая повседневная практика — когда требовалось принять единственно верное решение и не было права на ошибку — способствовала формированию лидерских качеств.

Автор - гендиректор компании “Эфко”