Дипломатия здравого смысла

Молчание и откровенный разговор — два этапа в подготовке сотрудников к сделке слияния. Кадрам необходимо уделять особое внимание - это главный ресурс любой компании

Когда World Class договорилась с основателем MaxiSport Максимом Игнатьевым о слиянии, перед нами встал вопрос: как подготовить людей к сделке? Я считала (и, разумеется, считаю сейчас) слияние наших сетей беспрецедентным случаем не только для российской фитнес-индустрии, но и для рынка Центральной и Восточной Европы. Огромным достижением как для Russian Fitness Group, так и для себя лично. На мой взгляд, в подобных случаях очень важно соблюдать конфиденциальность. Я не раз убеждалась в этом на своем опыте. Наша компания трижды проходила через слияния и поглощения, но в меньших масштабах: с фитнес-клубами “Три гусара”, “Форма” и Mega Gym.

Если выдавать информацию частично — а по-другому и не получится, пока не приняты окончательные решения о принципах объединения, — то неизбежно появляются слухи и домыслы. Зачастую сотрудники неоднозначно воспринимают подобные новости, некоторые начинают паниковать, в команде возникает чемоданное настроение, что может сказаться на работе с клиентами. Мне кажется, что лучше молчать до тех пор, пока не будут согласованы все документы. Поскольку процесс due diligence невозможен без привлечения ряда специалистов и консультантов, я обозначила группу менеджеров, которые приступили к работе над сделкой после подписания соглашения о конфиденциальности. Так что сотрудники наших компаний ни о чем не догадывались вплоть до официального объявления о сделке.

Как только юридическая сторона сделки была оформлена, мы с Максимом Игнатьевым сделали совместное заявление для сотрудников обеих компаний, какие и во имя чего предстоят перемены. Была проведена ознакомительная встреча с топ-менеджерами сетей World Class, “ФизКульт” и MaxiSport, целью которой было довести до них информацию о сделке, обозначить их новые задачи и, возможно, успокоить людей. Моим ключевым тезисом стало то, что мы должны как минимум сохранить объем выполняемой работы и уровень вознаграждения сотрудников. Но я честно призналась, что не могу гарантировать сохранения названия должностей, ведь в одной структуре не может быть двух фитнес-директоров или начальников отдела продаж. Для особо амбициозных у меня есть такой довод. Например, если менеджер небольшой сети переходит в компанию, у которой есть 47 клубов, он может немного потерять в статусе, но зато будет отвечать за гораздо больший масштаб операций и его компетенция и зарплата вырастут.

Начинающих карьеристов может пугать мысль, что после слияния с более звездной компанией у них уменьшаются шансы вырасти. Развеять эти опасения мне помогла одна история, происшедшая в 1995 г. Тогда “World Class на Житной” был единственным фитнес-клубом в Москве, до тех пор пока несколько его клиентов, договорившись с тремя нашими сотрудниками, не открыли Gold Gym. У нас они работали не на первых позициях, а в новом клубе сразу выбились в директора. Я переживала из-за потери части команды, но вывод сделала: чтобы сохранить восходящих звезд в фитнес-индустрии, надо открывать новые клубы и давать возможность “подросшим” сотрудникам занимать первые позиции в них. Вчера у нас было 37 клубов, сегодня — 47, а завтра будет еще больше. В каждом новом клубе требуются новый управляющий, фитнес-менеджер, супервайзер и т. д. И лично я очень симпатизирую амбициозным людям, которые умеют и любят работать в команде.

Автор - председатель совета директоров Russian Fitness Group