Директор Центра глобального лидерства бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис любит рассказывать анекдот про то, как он исследовал личность одного российского олигарха по системе “360 градусов”. Результаты оценки Кетс де Врис собирал дистанционно, а когда обработал, был поражен внутренней гармонией и силой духа своего клиента. Перед ним лежало описание личности, почти совершенной по всем параметрам, — такого экономист-психоаналитик не видел ни разу в жизни.

Ларчик открылся просто: вместе с анкетами, в которых сотрудники должны были оценить его личность, олигарх распространил и шаблон ответа с указанием, какие оценки нужно ставить. Сотрудники послушно заполнили все по образцу.

ВЗГЛЯД СО ВСЕХ СТОРОН

“Между тем, что люди говорят о своих действиях, и тем, что они действительно делают, лежит огромная пропасть, — подчеркивает в недавней работе Кетс де Врис. — Литература по оценке на 360 градусов согласна в том, что метод позволяет человеку взглянуть на себя более объективно”1.

Смысл системы “360 градусов” — столкнуть самооценку человека с тем, что думают о нем окружающие: начальство, подчиненные и коллеги. Метод пришел из казармы — впервые его начали использовать в 1960-х в военных училищах США. Американцы решили, что для развития офицера полезны не только рапорты командира, но и отзывы подчиненных.

Корпоративный мир открыл 360-градусную оценку в 80-х, когда калифорнийская исследовательская организация Center for Creative Leadership начала применять военную методику для анализа персонала фирм. Метод быстро набрал популярность и к середине 90-х гг. использовался в большинстве компаний из списка Fortune 500.

Расходы на процедуру кажутся небольшими. Директор компании DeTech Дмитрий Хренов говорит, что в России затраты на обследование одного сотрудника не превышают €150. В этой сумме, однако, не учитываются скрытые затраты: на то, чтобы заполнить анкеты, у работников уходит немало человеко-часов. Задача компании, которая проводит исследования, — подобрать вопросы, раздать их и проследить, чтобы не вышло как у де Вриса с русским олигархом.

Иногда процесс полностью автоматизируется: сотрудники получают по электронной почте приглашение оценить коллегу и заполняют опросники на веб-страничке. Красивая диаграмма, по виду похожая на схему московского метро с изломанной кольцевой линией, рисуется автоматически. Из нее сотрудник узнает, во сколько баллов окружающие оценивают его способности. Например, пригодность к командной работе, управленческие способности, инициативность, стратегическое мышление — в общем, все, про что спрашивали.

Есть и другая процедура, преследующая ту же цель, но стоящая на порядок дороже. Она называется “центр оценки”. Ее суть в том, что полезные для работы способности, которые HR-специалисты называют компетенциями, оценивают приглашенные эксперты. В российских условиях это стоит, по словам Хренова, как минимум €1000 за одного сотрудника.

Зачем тратиться на “центр оценки”, если те же самые качества можно измерить, раскинув на 360 градусов анкеты внутри компании? Неужели мнение нескольких экспертов, которые поработали с исследуемым всего пару дней, способно перевесить отзывы десятков сослуживцев, съевших с “объектом” не один пуд соли? Еще как способно, показало одно недавнее исследование.

ВЕСЕЛЫЕ СТАРТЫ

Как и 360-градусную методику, “центры оценки” первыми внедрили люди в погонах, которым нужен был метод быстрого отбора способных офицеров. Почти в нынешнем виде — с короткими групповыми играми, дискуссиями и экспертной комиссией — они появились во время Второй мировой войны в германской и британской армиях. После войны, в 1945 г., процедура стала использоваться в Великобритании для найма госслужащих на постоянные должности. Завоевание корпоративного мира началось в 1950-х. Пионером выступила AT&T, масштабно внедрившая “центры оценки”. За ней последовали IBM, General Electric, Caterpillar и другие гиганты. Сотни специалистов оценивали работу тысяч менеджеров.

С обострением дефицита управленцев “центры оценки” заиграли и в российских компаниях. “Нас разбили на группы по шесть человек, в которых моделировали деловые ситуации, — вспоминает менеджер одного из сотовых операторов "большой тройки". — Например, разыгрывали конфликт менеджеров и акционеров. Некоторые люди показали себя с неожиданной стороны. Вице-президент проиграл огромную сумму в задании, где нужно было найти баланс между уверенностью и риском. Он был высокого мнения о своих способностях, выбирал самые трудные вопросы и получал самые большие штрафы за неправильные ответы”.

С самого начала работы “центров оценки” в AT&T пристально следили за тем, как результаты игр и тестов соответствуют реальным долгосрочным успехам менеджеров. Коэффициент корреляции между первоначальной оценкой и результатами работы за 16 лет составил 0,33-0,46 — по меркам биологических систем зависимость прослеживалась неплохо. В классической работе 1987 г.2 сводный анализ 50 исследований показал корреляцию оценки и результата по разным параметрам 0,37. Свежий анализ 26 крупных исследований после 1987 г. показал: в последнее время зависимость размылась еще сильнее, но не потеряла предсказательной силы (коэффициент корреляции 0,28)3.

РАЗНЫЕ ЛЮДИ

Индийские специалисты — профессор Института менеджмента в Ахмедабаде  Т. В. Рао вместе с коллегой Мохитом Джунеджей — решили проверить, насколько совпадает картина, которую дают 360-градусные тесты, и та, что получается в “центрах оценки”.

Рао и Джунеджа сравнивали результаты двух подходов в трех организациях, где были обследованы 73 менеджера. Потенциал этих людей в “центрах оценки” выясняли 23 эксперта, а их текущую работу по системе “360 градусов” оценивали 688 коллег. Оба метода измеряли одни и те же компетенции: аналитические способности, общительность, ориентацию на заказчика, инициативность, работу в команде, стратегическое мышление и т. д.

Исследователи собирались выяснить, по каким критериям оценки двух методов совпадали лучше, по каким — хуже. Оказалось, они не совпадают вообще. Коэффициент корреляции от задания к заданию прыгал то в положительную, то в отрицательную сторону, но даже в этих прыжках не удавалось уловить закономерность. Если в одной компании по какому-то критерию мудрость экспертов совпадала с мудростью толпы, то в другой компании их мнения по тому же критерию оказывались диаметрально противоположными. Это так впечатлило ученых, что они поспешили опубликовать статью с отрицательным результатом4 — редкий ход для авторов, работающих внутри отрасли.

“Оценка производительности человека в прошлом по системе "360 градусов" не может предсказать потенциал, фиксируемый с помощью "центров оценки"”, — резюмируют исследователи. Надежного объяснения у них сейчас нет: то ли коллеги были не способны разглядеть таланты, которые могут расцвести в иных условиях, то ли в играх и тестах измеряются качества, хорошо скрытые в жизни.

Одну из причин несоответствия могут подсказать расшифровки 360-градусных тестов, которые цитирует де Врис. На них видно, как один и тот же человек поворачивается к окружающим разными сторонами. Боссу он видится ответственным, но не очень инициативным, самому себе и сослуживцам — душой общества c налетом некоторой авантюрности, а супруге кажется угрюмым интровертом. Если сложить эти оценки вместе, получится бесформенная личность. Более пристальный анализ позволяет сгладить видимые противоречия. Такую оценку труднее формализовать и измерить, поэтому и стоит она дороже стандартных 360-градусных диаграмм, которые рисует компьютер. Есть где развернуться консультантам.