Быть «Капиталистом» почетно

Краткая справка

Елена Витчак – директор департамента по персоналу компании страховой группы «КапиталЪ».

Страховая группа «КапиталЪ» является признанным лидером рынка по имущественному страхованию. Страховая группа «КапиталЪ» ведет страховой бизнес Финансовой группы «ИФД КапиталЪ». По объёму собранных страховых премий Страховая группа «КапиталЪ» входит в число крупнейших страховщиков России.

– В «Капитале» я работаю с 2002 года. В то время это была маленькая компания – порядка 70 человек, обслуживающая одного крупного клиента, никогда не работавшая на рынке. С тех пор многое изменилось. На сегодняшний день такие компании, как «КапиталЪ Страхование», «КапиталЪ Перестрахование», «КапиталЪ Страхование Жизни», «КапиталЪ Медицинское страхование», входят в число лидеров по многим видам страхования. Число сотрудников только одной компании «КапиталЪ Страхование», ориентированной на классические виды страховых продуктов, – более 1200 человек, включая развитую региональную сеть.

– Для чего Вы обращаетесь к читателям HeadHunter?

– Целью нашего участия в проекте HeadHunter «Интервью с инсайдером» является желание подтвердить позиционирование Страховой группы «КапиталЪ» в качестве предпочтительного работодателя на рынке страховых услуг. К сожалению, в этом году мы не участвовали в конкурсе «HR-бренд года», но уверены, что действующие технологии страховой группы в области HR сделали бы нас достойными конкурентами среди участников проекта. Страховой рынок по-прежнему не насыщен, «кадровый голод» ощущается как в Москве, так и в регионах, и какая бы информация ни была размещена на сайте, хотелось, чтобы читатель понимал механизм нашей работы с персоналом как главным активом.

– Вы не ориентированы на физических лиц?

– Безусловно, мы работаем с физическими лицами, и Компания обеспечивает высокое качество их обслуживания, но не ставит цель, в отличие от других страховых компаний, выйти в лидеры, например, по ОСАГО как наиболее массовому виду страхования. Опыт и квалификация наших специалистов достаточно высоки, чтобы лидировать по другим направлениям.

– Кто из специалистов наиболее востребован, а кто не нужен?

– Нам всегда нужны профессионалы своего дела, будь то продажи, андеррайтинг, ИТ-технологии. Если вы посмотрите наш сайт, востребованы узкопрофильные специалисты высокой квалификации, например, по логистическим рискам, страхованию перевозок, ответственности, ипотеке, ИТ-специалисты, работающие в системе Oracle.

В страховом бизнесе очень большая конкуренция, но мы стараемся соблюдать этику ее ведения. Для нас важно, чтобы человек владел технологией продаж и имел соответствующие личностные качества.

Нам неинтересны так называемые «команды» страховщиков, мигрирующие из компании в компанию и предлагающие один и тот же страховой портфель, «уведенный» из какой-то компании. Представители таких «команд» выходят на рынок раз в 6–8 месяцев и предлагают «портфель», либо делают вид, что он у них есть. Это легко проверяется и достаточно очевидно как для отдела подбора персонала, так и для функциональных руководителей.

– Можно несколько слов в общем о страховании и его перспективах?

– Страхование как, наверно, уже целый сегмент экономики страны, развивается бурными темпами и имеет хорошие перспективы. Например, в страховании жизни без работы не останетесь, но это наиболее сложные продажи. К сожалению, этот вид пока не очень сформирован, так как у наших людей нет понимания, что страхование жизни – это определенная гарантия для себя и близких людей в случае непредвиденной ситуации, например, потери трудоспособности. У большинства компаний, продающих страхование жизни, – дефицит финансовых консультантов и достаточно серьезные трудности с их подбором: если из 100 человек остаются 20, это хороший показатель. У нас достаточно небольшая текучесть кадров в классических видах страхования: в 2005 г. – 19 %, в 2006 г. – 16 % (для продающей компании это небольшие цифры), но в продажах «жизни» это может быть и 30 %, и 50 %, и больше.

В целом, Компании важно сформировать тот продукт, который будет успешно продаваться. У нас продукты конкурентоспособные и рыночные.

– Чем интересна карьера в страховании?

– Уровень оплаты в страховании по большей части специальностей дает возможность специалисту чувствовать себя уверенно и обеспечивать нормальный уровень жизни для себя и своих близких. В этом смысле, в целом, работа в финансовых институтах (банки, страхование, инвестиции) дает возможность почувствовать реальную отдачу на вложенные силы и время, отданное работодателю. Наверное, сейчас везде есть возможности для быстрого карьерного роста, но в страховом бизнесе они просто блестящие. Например, в продающем направлении два-три года – это продвижение от ведущего специалиста до начальника управления. Во многих страховых компаниях подавляющий состав топ-менеджмента сформирован из работников, которые прошли ступени карьерного роста внутри компании за несколько лет.

– Почему в страховании движение агентов такое активное?

– Агенты – непостоянная категория персонала, которой очень тяжело управлять. У страховой компании с хорошим продуктом всегда будут агенты. Они выбирают ту, где быстрее получат большее комиссионное вознаграждение. Успешные агенты всегда достойны уважения, потому что это настоящие специалисты, продающие сложный страховой продукт.

– Стоит ли ожидать от агентов лояльности?

– У агентов обязательно надо культивировать лояльность, потому что, продавая продукт компании, агент зарабатывает деньги для себя лично и улучшает финансовый результат компании. Если продажи идут хорошо и продукт продается, то лояльность возникнет сама собой, потому что агент получает свое комиссионное вознаграждение. Безусловно, в разных компаниях агенты получают разное вознаграждение, но все равно есть рынок, и ни одна компания не будет платить намного больше.

– Какова Ваша корпоративная культура?

– Основное, что мы ценим в сотрудниках, – профессионализм, ориентированность на клиента, инициативность и порядочность, потому что страховой бизнес дает определенные возможности для финансовых комбинаций, что не является секретом. Для обслуживания крупнейших компаний и корпораций, в том числе международных, требуется клиентоориентированный и грамотный персонал. Абсолютно уверена, что ошибки сотрудников в страховании стоят дорого – это предписания контролирующих органов, штрафы, приостановление лицензии и другие неприятности, которые не нужны ни одному серьезному игроку на рынке страхования.

– А можно прийти научиться?

– Коучинг – дело модное, но не каждый специалист может передать свои знания. В нашей компании есть бюджет на обучение, и каждый работник знает свой лимит на год. В компании есть программа внутрикорпоративного обучения, в ближайшее время мы планируем двигаться в сторону дистанционного обучения. У нас были ситуации, когда первоклассные специалисты не могли передать свои знания, например, работникам филиальной сети. И это не говорит о том, что они плохие, просто не каждый специалист может быть преподавателем. Поэтому людей, которые специализируются на таком обучении (наставничестве), мы стараемся отмечать и развивать дальше.

Для отдельных направлений, например для продажи страхования жизни, собственный учебный центр является подразделением первой необходимости, и там есть прекрасная возможность обучения.

Сегодня мы уже имеем возможность выбирать подготовленных специалистов с высоким уровнем компетенций, потому что усилия последних лет по выстраиванию узнаваемого бренда, безусловно, принесли свои плоды. И этим специалистам мы готовы платить в соответствии с рыночными требованиями.

– Каким должно быть резюме, чтобы оно не осталось незамеченным?

– Рекрутер читает резюме по диагонали, поэтому, когда пишут тексты на 5 страниц, прочитать их при огромном количестве кандидатов невозможно. Не стоит привирать, потому что потом предстоит подтвердить все это на практике (более того, в страховании очень легко проверяются рекомендации с предыдущих мест работы)

Не должно быть грамматических и орфографических ошибок. Резюме должно быть конкретным, профессиональным, адекватно соотносящим квалификацию и запросы. Если человек откликается на конкретную вакансию, он должен ей соответствовать – не недооценивать себя и не переоценивать. Если компания Вам очень интересна, но нет подходящей вакансии, присылайте резюме на общий ящик с хорошим сопроводительным письмом. У нас функция HR централизована для нескольких компаний. Когда резюме попадает к нам, оно остается в базе, и если человек не пригодился в данный момент – может пригодиться потом.

– Какова система оплаты труда?

– У нас вся работа с персоналом выстроена в достаточно понятную и достаточно прозрачную систему. Мы регулярно участвуем в исследованиях рынка труда, причем заказываем обзоры как страховые, так и общеиндустриальные, что позволяет оценивать должности, относящиеся к функции бэк-офиса (кадры, финансисты, бухгалтерия и т. д.) как в Москве, так и в регионах присутствия. Мы перешли от эпизодических и непонятных выплат к премиальному вознаграждению по итогам работы за год. Деловая оценка показывает, насколько сотрудник имеет выраженные результаты по заданным компетенциям. Ключевые показатели деятельности позволяют измерить исполнение конкретных задач для руководителей. Объем премиального вознаграждения в процентном отношении разный. Для персонала самого низшего уровня эта цифра начинается с 8% годового дохода, что фактически соответствует так называемой «тринадцатой» зарплате; дальше – по нарастающей.

– Если зарплатные ожидания человека больше Ваших диапазонов?

– Диапазоны оплаты труда по конкретному грейду представляют собой широкополосную тарифную сетку. Тарифная сетка имеет определенную разрядность, что позволяет руководителю самостоятельно выбирать планку в зависимости от квалификации сотрудника. Существуют правила изменения окладов, правила перехода на другой уровень должности. Это нормальный и рабочий инструмент как для HR, так и для руководителей. Единственное условие – этот инструмент требуется постоянно актуализировать и поддерживать. Мы это делаем ежегодно.

– По каким параметрам у Вас проводится оценка KPI? Не превращается ли она в неконкретный разговор по душам с руководителем?

Объективные и справедливые KPI – это вечная проблема. Мы старались сделать так, чтобы работников HR-департамента оценивали так называемые внутренние клиенты – руководители подразделений, непосредственно работники компании. Это в первую очередь касается рекрутинга, обучения, удовлетворенности условиями труда. Такая система достаточно жесткая, но она заставляет работника трудиться качественно и эффективно. У продающих подразделений еще жестче – у них KPI монетарные и для них важно заработать деньги, что непросто.

Для всех других должностей у нас тоже есть конкретные параметры, по которым проходит оценка. Просто написанием какой-то бумаги у нас не отделаешься. Но мы не стремимся к процессу ради процесса. Всех интересует результат.

– Какое значение имеет образование?

– Квалификационные требования к должности подразумевают определенное образование. Где-то это принципиально, где-то определен спектр вузов или специализаций. Но подавляющее большинство вакансий однозначно требует наличия высшего образования.

– Каковы средний возраст в компании, отношение к работе родственников и кого больше – мужчин или женщин?

– Мы считали, получилось 33–38 лет в зависимости от компании Группы. Больше женщин, хотя и ненамного. Средний возраст – это, конечно, «средняя температура по больнице», и я рада, что опыт работников, которые проработали в группе много лет, по-прежнему востребован.

К работе родственников относимся нормально за исключением случаев прямого подчинения. Но прием родственника у нас – всегда через согласование с первым лицом компании.

– Вы переводите людей из регионов в Москву?

– У нас есть примеры перевода работников из филиалов в московский офис. Как правило, это успешные менеджеры, для которых переезд в Москву является мотивирующим фактором и результатом отличной работы. Бывают ситуации, когда рядовые работники по своим личным причинам перебираются в Москву и всегда в первую очередь обращаются к нам с вопросами о возможном трудоустройстве. Мы реже применяем практику ротации между регионами, хотя и такие случаи имеют место быть. Но это в большей степени – от проблем с кадрами в регионах.

– Отношение к декретным отпускам?

– Все в соответствии с законодательством. Некоторое время назад мы одновременно ввели целый ряд элементов социального пакета для работников (дополнительные дни отпуска для отдельных категорий персонала, ДМС для работников, а также для родственников и детей по корпоративным тарифам, компенсация мобильной связи). Как показывает практика, женщины в основном достаточно быстро приступают к работе после рождения ребенка, в наше время это уже не является проблемой для работодателя.

– Вы компенсируете переработку?

– У нас сервисные службы работают посменно, разработаны сменные графики, и у них такой необходимости нет. Для всех других переработка может быть компенсирована, если оформлена приказом в соответствии с производственной необходимостью, например авральные работы, выход в праздничные дни либо выходные.

– Развиваете ли Вы какие-либо нематериальные стимулы?

– Компания все годы своего существования выполняет одну из основных задач – гарантировать социальную защищенность персоналу. Мы стремимся, кроме достойного уровня оплаты труда, уделять внимание нематериальному мотивированию. Есть профессиональные конкурсы для различных категорий персонала, которые сопровождаются награждением, цветами, статьями в корпоративном издании. По традиции мы проводим два официальных корпоративных мероприятия: летний спортивный праздник и Новый год. Детки наших работников всегда получают подарки на Новый год. Ежегодно проводится вакцинация работников в профилактических целях. Наиболее успешных сотрудников руководители отмечают бесплатным абонементом в фитнес-клуб. Всего не перечислишь.

– Поощряется ли у Вас инициатива?

– Безусловно. Как пример, в прошлом году был даже объявлен конкурс «Лучшая идея по оптимизации бизнес-процессов». Победители были награждены ценными призами.

– Возможно ли получить дополнительное образование в Вашей компании?

– Мы ввели достаточно жесткое ограничение: компания в общих случаях не оплачивает второе высшее образование, МВА и иностранный язык, если в них нет необходимости для работы. Если компания принимает решение об обучении по другим направлениям в рамках установленных лимитов, работник подписывает ученический договор, обязуясь вернуть деньги либо отработать определенное время. Если для исполнения служебных обязанностей требуются определенные сертификаты, например у перестраховщиков, то они, конечно же, оплачиваются.

– На вакансию пришли 2 одинаково хороших сотрудника. Что будете делать?

– Внутри компании мы действуем как мини-рекрутинговое агентство. По вакансии мы отбираем порядка 5–6 кандидатов. Если одинаково хороши двое, то руководителю показывают обоих. Если руководители начинаются «копаться» в кандидатах, помогаем определиться.

– Продолжите отсеивать, не подумав взять обоих?

– Бывает, одного кандидата предлагаем на 5–6 вакансий. Иногда жалко его отпускать и мы договариваемся, что при первой возможности свяжемся с ним. Если руководителю очень нравятся оба кандидата, то у себя в подразделении он может перераспределить функционал и взять обоих. Такие случаи, конечно, исключение, так как последнее время мы стараемся жить по принципу «не числом, а умением».

– В каком коллективе лучше результаты – в «семейном» или где поощряется конкуренция и амбициозность?

– Может иметь место любой стиль управления, но наши руководители, как мне кажется, не сторонники создания постоянной стрессовой ситуации на работе. Лично я сторонник золотой середины, так как работа, с одной стороны, – это испытание нервной системы, но с другой – не должна превращаться в «клуб по интересам». Атмосфера зависит от стиля руководства и от личностных качества руководителя. А по поводу конкуренции... У каждого подразделения есть свои задачи. На мой взгляд, залог успеха – эффективное взаимодействие между подразделениями в достижении результата. И что такое внутренняя конкуренция у продавца – побежать и урвать у своего коллеги клиента? У наших продавцов сплоченная внутренняя корпоративная культура. Они демонстрируют поддержку и взаимопомощь в достижении общего результата бизнеса, и это правильно.

– Бывает, что нового человека не принимает коллектив?

– Когда человека принимают на работу, как правило, это коллегиальное решение, хотя мы стараемся осуществлять этот процесс как можно более оперативно, не выматывая кандидата долгим ожиданием либо бесконечными интервью. Бывают ситуации, когда понимаем, что ошиблись. Из моего многолетнего опыта работы в HR чаще всего есть вероятность «не попасть» по личностным качествам, так как профессиональные проверить проще. Соискатели сейчас достаточно продвинутые, все подготовлены к любым вопросам рекрутеров, знают, что отвечать, читают литературу на эту тему. Еще один аспект – разница в корпоративной культуре, это тоже важно, так как некоторые новички уходили именно потому, что не смогли вписаться в существующую бизнес-среду. Если говорить о неприятии в терминологии моббинга (травли коллективом), таких случаев не помню.

– Если кто-либо из ценных сотрудников решит уйти?

– Мы к этому процессу относимся с пониманием. Меня часто просят провести выходное собеседование, особенно если уходит ценный работник. Например, начальник одного из отделов собрался уходить, проработав в нем восемь лет. Мы обсудили все возможные варианты, чтобы он остался: деньги, перевод на другой участок, в другую компанию. Предложили четыре вакансии в разных компаниях, пытаясь удержать. Но работник все равно ушел. Что ж, бывает и такое (а теперь говорят, жалеет). Именно поэтому я сторонник того, чтобы функционал работника не был уникальным и обязательно был подхвачен в случае ухода.

– Как скромному сотруднику поднять вопрос о повышении денег?

– Наш персонал знает, что мы ориентируемся в основном на среднерыночные показатели. Для руководящего состава эта планка выше, т. е. мы готовы платить выше среднерыночных значений по отрасли. Уникальные специалисты могут получать максимум по рынку, потому что это наш «золотой запас». Например, специалисты по перестрахованию в Москве и стране – узкопрофильные специалисты, так как они специализируются на определенных видах страхования. Им необходимо знание английского языка, владение уникальными технологиями.

HR-департамент старается смотреть на любую ситуацию с точки зрения и работодателя, и работника. Мы всегда знаем, по каким должностям мы не доплачиваем и где наши слабые места. Если по каким-то должностям мы не попадаем на повышение, то используем нематериальные стимулы либо обращаемся к руководству и пытаемся решить проблему. Так как наш менеджмент понимает значимость кадровых проблем, как правило, проблемы решаются конструктивно.

– Что Вы хотели бы сказать нашим читателям в заключение?

– Хотела бы сказать то, что всегда говорю своим коллегам. Страховая группа «КапиталЪ» – достойный работодатель. Перед Группой стоят амбициозные цели и задачи, для решения которых у нас есть профессиональный персонал, уникальные технологии, техническое обеспечение высокого уровня. Но главное, что у нас есть – душевность и теплота человеческих отношений, что очень важно в условиях жесткой конкуренции.