Интервью с инсайдером: Ольга Николаевна Дремалова, директор по персоналу компании "Касторама"

Компания "Касторама", представляющая магазины по продаже товаров для ремонта и строительства, пришла на российский рынок всего 3 года назад, однако развивается достаточно высокими темпами, и в ее стратегических планах - открытие 50 гипермаркетов. Поэтому для кандидатов, пришедших в компанию, имеются хорошие перспективы роста, возможность сделать карьеру и приобрести тот бесценный опыт, который непросто получить, работая в устоявшейся структуре.

«Нужны управленцы с жизненным опытом»

– Чем, на ваш взгляд, привлекателен ретейл?

– Мне кажется, что для соискателя основной критерий при выборе любой работы – это возможности, которые компания может предоставить ему для построения карьеры, а также перспективы личного и профессионального роста. Ретейл – относительно молодой бизнес в России, и многие видят в нем реальные перспективы для реализации своих карьерных амбиций в условиях стремительно развивающегося рынка. В ретейле есть свои особенности: он привлекает в первую очередь людей, которым важно не просто участвовать в бизнес-процессе, а иметь возможность влиять на него и видеть результаты своего труда.

– Кто идет в ретейл?

– Большинство наших кандидатов приходят с желанием активно обучаться. Человек должен любить работать с людьми, организовывать свою работу так, чтобы она приносила удовольствие не только ему, но и тем, с кем и для кого он работает. Для того чтобы добиться успеха, важно уметь работать в команде и быть ориентированным на результат.

– Какие у компании перспективы в России?

– Мы стремимся развиваться достаточно высокими темпами и через 10 лет планируем иметь 50 магазинов. Для кандидатов, которые сейчас придут в компанию, это хорошие перспективы роста, возможность сделать карьеру у нас, приобрести определенный опыт, например открытия магазинов, который непросто получить, когда работаешь в устоявшейся структуре.

– А у Вас бывают ситуации, когда в Вашем магазине стоят представители какого-нибудь банка и «впаривают» покупателям кредиты под драконовские проценты?

– Нет, такого не бывает. Это наша ответственность перед покупателями за все, что мы делаем в наших магазинах.

– Какие вопросы решаются не в центральном офисе?

– «Касторама» хороша тем, что опыт здесь создается на местах, а не копируется из главного офиса. Наша головная компания Kingfisher отличается от других ретейл-компаний со штаб-квартирами где-нибудь в Европе. Открывая подразделение в России, их представители говорят: «Вы будете строить так, как требуют наши корпоративные правила». Kingfisher же действует как инвесткомпания: анализирует рынок и решает, насколько он ей интересен, находит людей, которые могут развить этот бизнес, и предлагает: «Мы хотим инвестировать в вашу страну, чтобы развивать DIY-бизнес (от англ. Do It Yourself – сделай сам). Вы готовы к этому?» Так произошло и в России: для развития бизнеса была выбрана группа людей. От Kingfisher было лишь пожелание, чтобы это был известный в Европе бренд «Касторама». Те, кто здесь собрались, сами решали, какой формат нужен магазинам – 7, 10 или 12 тыс. кв. м; определяли, какой ассортимент они хотят видеть; сами делали матрицу товаров и штатное расписание. Таким образом, формат магазина не был скопирован, все было сделано людьми, которые начинали и продолжают здесь работать. Глобальная стратегия у нас одна – стать лидером на рынке DYI, и сейчас мы занимаемся ее реализацией.

– Насколько высока конкуренция в сегменте DIY?

– На сегодняшний день она достаточно высока, хотя все зависит от региона. В Москве большие российские сети не представлены широко, и главную тенденцию на рынке задают крупные иностранные сети. В Санкт-Петербурге хорошо развит свой местный рынок, а сами питерцы лояльны к своим местным сетям. В Екатеринбурге нет такой хорошо развитой сети, но магазины «Строймастер» работают великолепно. В Самару мы вышли первыми, и у нас там очень хорошие продажи. Для нас главное – создать для покупателей определенную атмосферу доверия к нам как к эксперту данного сегмента. Мы взяли за аналог польскую «Кастораму». При наличии других сетей DIY в Польше поляки очень лояльны к «Кастораме», им нравится делать там покупки, получая профессиональные рекомендации о товарах. Мы хотим создать такую же атмосферу доверия к магазину со стороны покупателей в России, поскольку можно сколь угодно снижать цены, создавать широкий ассортимент, но если не будет комфортной атмосферы, люди не будут возвращаться в ваш магазин.

– Избалованы ли сейчас покупатели?

– Сейчас покупатели стали более требовательны, хотят иметь большой выбор и удобный сервис: чтобы была организована доставка и сборка мебели, чтобы они унесли из магазина тот размер фанерного щита, который хотели, а не заботились о том, как дома его распилить. И если они всегда смогут найти обещанные в рекламе товары по тем ценам, которые были заявлены, – это будет успешный бизнес.

– Бывают ли у Вас ситуации, когда человек не может найти нужного ему товара?

– Сказать, что не бывает, значит, покривить душой. Есть покупатели, которые говорят: «Мне очень у вас нравятся и цены, и ассортимент», а есть такие, кто говорит: «Я полчаса не могу у вас получить ответ на простой вопрос». Мы не сможем штатом в 260 человек, учитывая, что сотрудники работают еще и в разные смены, обслужить 6 тысяч покупателей в выходной так, чтобы каждому дать правильный совет, с каждым побеседовать минут 20, узнать его предпочтения, подобрать ему кисточку к краске. Наша задача – организовать дни консультаций профессиональных строителей, которые могли бы рассказать целевой группе об этих красках или трубах. Мы можем дать консультацию в будние дни, когда покупателей немного. Да и не каждому нужны советы: сейчас люди заходят в Интернет и узнают все, что нужно. И все же мы настроены на то, чтобы каждому покупателю дать исчерпывающую информацию. Наши продавцы должны хорошо знать товар. Они финансово не зависят от количества своих продаж и всегда думают о том, как продает магазин в целом.

– Если бывают стрессовые ситуации, как Вы помогаете сотрудникам с ними справиться?

– Стресс – это когда попадаешь в какую-то ситуацию внезапно. А когда ее прогнозируешь, готовишь сотрудников к наплыву покупателей в выходные, увеличиваешь количество продавцов, проводишь обучение «Stress management» для руководителей, анализируешь с сотрудниками предыдущие трудности, то это помогает эффективно справляться с нестандартными ситуациями.

– Кого Вы берете на частичную занятость?

– Студентов, иногда домохозяек, которые готовы выйти в субботу или в воскресенье не только потому, что хочется заработать, а потому, что они уже устали 20 лет сидеть дома. Иногда люди так устают от дома, что с нетерпением ищут возможность выйти на работу и почувствовать себя в коллективе. Это нелегко, и не так много мест, куда можно пойти без образования и практики, имея только большое желание работать.

– Насколько быстро у Вас можно сделать карьеру?

– Информация о вакансиях, которые появляются у нас, доступна всем сотрудникам компании, и они пользуются этим преимуществом, подавая заявки на понравившиеся им позиции. У нас есть сотрудники, которые получили повышение в головном офисе и перешли на более ответственную работу в магазины. В региональных магазинах есть реальная возможность для роста, мы не хотели бы везти людей из Москвы, потому что местные сотрудники там выросли и будут работать эффективнее, тем более что в Москве мы еще только начинаем свой бизнес, и у нас здесь нет «кузницы кадров». И из регионов людей в Москву мы тоже пока не везем. В Самаре у нас есть, например, специалисты по HR и ИТ, которые работают там не на магазин, а на всю сеть, но только из самарского офиса. Да и сами местные сотрудники далеко не всегда хотят переезжать в Москву, потому что у них в родном городе остаются семьи и друзья.

– А Вы испытываете нехватку специалистов?

– Я думаю, сейчас ее все испытывают. И это настоящая проблема не только для ретейла. Я помню ситуацию, когда работала в компании, открывавшей магазин в Москве и объявившей набор сотрудников, что было одним из их маркетинговых шагов. В результате пришли 15 тысяч человек, которые хотели работать в этой компании, а отобрать нужно было только 500. Все продавцы были с высшим образованием, они отдавали себе отчет в том, почему пришли, они были горды и счастливы, что компания их отобрала для работы в магазине. Это было после кризиса, когда было мало новых рабочих мест. Сейчас совершенно другая ситуация: человек выходит на рынок труда, и у него есть большой выбор.

– Но в России по-прежнему достаточно много людей с высшим образованием, с опытом работы. Для работы продавцом, наверное, необязательно иметь опыт работы именно в ретейле?

– Нужны управленцы – может быть, не всегда с опытом работы в ретейле, но хотя бы с жизненным опытом. Достаточно тяжело доверить выпускнику института коллектив из 10 мужчин и женщин разных возрастов. Ими нужно руководить, давать задания, а к тому же еще уметь и собой руководить. Мне кажется, что сейчас вообще не хватает людей с нормальным жизненным опытом, с управленческими навыками, драйвом, чтобы не только выполнять работу управленца, но и вести за собой людей, быть лидером. Найти лидера, даже в маленькую команду, не так просто. А для тех, кто начинает свою рабочую карьеру продавцом, конечно, необязательно иметь опыт работы в ретейле, главное – желание.

– А если человек, работающий в компании, особенно на каком-то уровне руководства, начинает воспринимать работу как «свое» дело...

– Он никогда не должен воспринимать работу как «свое» дело. Он должен думать, что лучше сделать для бизнеса, для компании, как на своем конкретном участке можно улучшить работу компании в целом.

– Значит, Вам нужны гибкие люди?

– Да, гибкость и есть одна из ценностей, выбранных нами для компании.

– А какие еще?

– Мы должны быть открыты, доверять друг другу, уметь друг с другом хорошо коммуницировать.

«Любой сотрудник может обсудить с генеральным директором вопросы развития своей карьеры»

– Если продавец в Самаре вдруг поймет, что какая-то иная раскладка товаров приведет к повышению спроса на них, какова вероятность, что его выслушают?

– Стопроцентная. Это не значит, что новшество сразу же внедрят, может, в нем нет необходимости. Но выслушают обязательно. У нас регулярно проходят встречи руководства с сотрудниками, где они высказываются о рабочем процессе, оценивают руководство.

– Быть может, то, о чем Вы сейчас говорите, – это Ваше видение ситуации здесь в Москве, и это прописано где-то в регламентах магазина в Самаре, но на самом деле такого нет?

– Наша задача заключается не в том, чтобы писать регламенты, а чтобы выезжать в магазины, говорить с людьми и смотреть на оценки, выставляемые сотрудниками. У нас проводятся мероприятия для персонала – мы выбираем лучших сотрудников каждый месяц, у нас есть мотивационные программы. Руководство компании и подразделений встречается с персоналом. Я встречаюсь не только с HR-специалистами, но обычно и с руководителями отделов, с сотрудниками, которые стали победителями того или иного этапа мотивационной программы. Мы рассказываем им, что было удачно, что не очень, и в то же время хотим услышать их мнение.

– Можно предположить, что продавцами на частичную занятость к Вам идут не самые яркие студенты не самых престижных вузов, а некий «средний срез». Как Вы мотивируете студентов не относиться к работе как к 4 часам в день, за которые можно получить, предположим, 6 тыс. рублей в месяц?

– Безусловно, всех мы не можем мотивировать. Кто-то, вероятно, желает не оставаться в компании надолго, а просто проработать летом и получить свои деньги. Сначала мы хотим проверить, как человек работает, а потом уже его мотивировать. Вот такая программа проводится у нас сейчас в головном офисе: мы набрали студентов в финансовый отдел и следим за их работой, а потом лучшим из них предложим остаться.

– Какой временной горизонт работы сотрудника Вы считаете нормальным – год, два, три, пять?

– Пока очень сложно говорить: нашему первому магазину всего чуть больше года, а компании только 3 года. Но я знаю, что в некоторых других торговых компаниях, которым уже по 9 лет, сотрудники работают с момента открытия. Всегда есть люди, которые совершенно осознанно не стремятся получать высшее образование, а хотят и будут работать продавцами-консультантами. Почему бы не в нашем магазине и не так долго?

– У меня есть такое ощущение, что и в Москве есть какой-то процент молодых москвичей, которые, похоже, сильно не напрягаются и были бы готовы прийти работать к Вам. Вы их как-то замечаете?

– Мы их не выделяем. Я думаю, что эти люди просто не ставят перед собой каких-то целей в личном развитии.

– Предположим, наш читатель загорелся желанием работать в «Кастораме», приходит на собеседование, а его не берут. Можно ли объявить во всеуслышание, какому главному критерию должен соответствовать соискатель, который приходит к Вам на собеседование на позицию среднего или высшего звена, чтобы в стрессовой ситуации интервью он не забыл проявить себя?

– Основное пожелание – соискатель должен показать, что ему интересно работать у нас, что он умеет работать в команде и руководить командой. У него должен быть определенный драйв, и он должен быть заинтересован в результате. К тому же кандидат на эти позиции должен обладать определенными функциональными знаниями в сфере ретейла.

– Это, наверное, относится к людям, у которых есть опыт работы в ретейле. А если его нет?

– Им должен быть интересен ретейл как дело, которым они хотели бы заниматься, а также свойственно умение расставлять приоритеты и способность предлагать нестандартные решения.

– Понятно, что к Вам придут только те соискатели, которые хотят работать в ретейле. Есть ли еще какой-то особый критерий?

– У нас недавно был на интервью молодой человек, который сказал, что ретейл – это проектный бизнес. В консалтинговой компании он всегда делал проекты для кого-то и потом не знал, какова их дальнейшая судьба, а ретейл ему интересен тем, что здесь процесс виден от начала и до конца, есть возможность посмотреть, как продолжает развиваться и давать результаты твой проект.

– А на какую позицию он рассматривался?

– Acquisition manager – покупка участков земли под магазины.

– Какова вероятность того, что через полгода в Вашу компанию в России не приедет новый босс, не начнутся реорганизации и тому подобные неожиданности, и у этого молодого человека его желание все увидеть и во всем поучаствовать в определенной степени снизится? Подобный риск, наверное, нужно учитывать, решаясь на новый карьерный шаг?

– У нас только в марте сменился генеральный директор компании, но компания ни на йоту не поменяла своей стратегии. Сотрудники не почувствовали смены лидера, потому что не поменялись их задачи. Сейчас, также как и раньше, любой сотрудник может обсудить с генеральным директором вопросы развития своей карьеры. Что касается процесса прихода и ухода работников, то он происходит постоянно во всех компаниях и не зависит от смены генерального директора.

«Если ценности кандидата в основном совпадают с нашими, то он нам интересен»

– Когда соискатель составляет резюме для того, чтобы направить в Вашу компанию, на чем ему следует сделать акценты? Насколько важно присоединить мотивационное письмо?

– Наверное, личное общение в данном случае будет важнее, чем чудесное письмо. Все зависит от позиции, на которую претендует соискатель. Если она управленческая, то нам интересен прежде всего его опыт и нечастая смена работы.

– Что значит «нечастая»? Раз в два года это нормально?

– Нормально. А вот когда видишь, что за последние пять лет человек сменил пять мест работы в ретейле, у нас возникают вопросы, почему так произошло?

– Может быть, он не нашел свою идеальную компанию?

– Мы все равно стараемся приглашать людей на собеседование, потому что только личное общение даст возможность их узнать. Может быть, переходы были связаны с желанием быстро вырасти, или человек не мог себя найти.

– Вы всегда отвечаете на письма соискателей?

– Мы стараемся следовать правилу компании – отвечать на все письма, которые получили от соискателей.

– А случающееся молчание – это часть рутины или недоработка системы?

– Система, которая помогла бы нам сделать этот процесс более эффективным, пока находится только в стадии разработки.

– Есть ли обстоятельства, которые могут сильно снизить шансы кандидата на то, чтобы попасть к Вам на работу?

– Когда человек приходит к нам на собеседование, мы всегда просим его указать два контактных лица, к которым можно было бы обратиться за получением откликов о нем. Если же соискатель не может предоставить такие контакты, то мы не проводим с ним дальнейшего интервью.

– Такая практика сложилась в Вашей компании в России или была позаимствована в Великобритании?

– Эта практика сложилась в нескольких компаниях нашей группы в Англии. Мне очень понравилась эта идея. Там 90–95% кандидатов готовы дать такие контакты.

– А что Вы хотите услышать? Что это превосходный сотрудник? И это в стране, где переписываются чужие дипломы и диссертации, где, когда попросишь кого-нибудь написать рекомендацию, можешь услышать: «Ты напиши, а я подпишу»...

– Мы не задаем вопросов, действительно ли соискатель работал в этой должности. Если он был руководителем, то мы спрашиваем, какие нестандартные решения он принимал, какие его инициативы были внедрены в компании, просим привести пример проекта, который человек реализовал во время своей работы. В ходе разговора начинает проявляться, что было сделано на самом деле, как реагировали люди, работал ли человек как индивидуальный игрок или был настроен на работу в команде.

– Есть ли еще какие-либо критерии, которые очень важны для Вас на собеседовании?

– Мы ожидаем, что соискатель расскажет, насколько важна его команда, люди, с которыми он работает, цель, которую он хочет достичь, приоритеты, которыми он руководствуется в работе. Если ценности кандидата в основном совпадают с нашими, то он нам интересен. Мы командная компания, поэтому нам не нужен человек, который хочет построить только свою карьеру, и ему все равно, как это будет отражаться на остальных сотрудниках.

– Но ведь слово «команда» уже достаточно затерто. Наверное, довольно многие соискатели на собеседованиях умеют говорить правильные вещи?

– Все равно есть некие признаки, позволяющие понять, что для соискателя важно в этой жизни.

– Каково Ваше отношение к испытательному сроку? Случалось ли такое, когда человек говорил: «Я понял, что это не мое»?

– У нас был один такой случай, когда человек вышел на работу, поработал и сказал, что это не его. Ему не надо было проводить здесь три месяца – он за два дня все понял. На самом деле достаточно практично, когда в течение определенного срока и сотрудник, и компания могут оценить, правильное ли было принято решение.

– Вы готовы брать людей, которые не полностью уверены?

– Когда человек хочет себя попробовать и обладает необходимыми для нас качествами и навыками, то почему бы нет?

– Кто обычно проводит собеседования в Вашей компании?

– Сначала это HR-специалист, который смотрит, как человек настроен, насколько он впишется в отдел или общую команду. А затем следует уже «профессиональное» собеседование с руководителем.

– Если речь идет о топ-позиции в регионе, то люди приезжают на собеседование в Москву или все решается на месте?

– Иногда агентство, с которым мы работаем, собирает пул кандидатов, и мы выезжаем на место, например недавно были в Краснодаре. Если все собеседования уже состоялись, и на конечном этапе осталось три претендента, то мы можем пригласить их сюда.

– Как Вы работаете с агентствами?

– Мы даем агентству описание вакансии и профиль людей, которых хотели бы видеть на данной позиции, потом смотрим кандидатов. Для некоторых позиций мы иногда пользуемся и услугами прямого поиска. Например, специалистов по земле найти достаточно тяжело, потому что у нас в стране до недавнего времени даже не давалось специального образования, рассчитанного на эту сферу деятельности.

– Когда Вы рассматриваете кандидатуры тех, кто работал с землей или в администрациях городов, проверяете ли Вы, насколько они законопослушны?

– Мы не проверяем людей досконально. Если у них есть «чистая» история работы, то никаких сомнений у нас не возникнет. Мы смотрим только на трудовую книжку: почему у соискателя был перерыв в работе, почему он ушел раньше, чем нашел новое место.

– Вы считаете ситуацию, когда человек на своем нынешнем рабочем месте подыскивает новую работу, более привлекательной, чем та, когда он уходит с работы осознанно, потому что устал, к примеру?

– Ну почему же, он абсолютно логично может объяснить, что проект был тяжелый, что он вел его успешно, а теперь завершил. Соискатель, наверное, испытывает желание сменить работу, когда сильно устал от большой нагрузки, а не просто от рутины. Если же он бросает работу посреди проекта, то мы не хотим его брать, поскольку есть шанс, что он и с нами поступит так же. Хорошо, когда человек имеет ряд завершенных проектов и может что-то показать или рассказать: «Я выполнил все намеченное и больше не вижу здесь перспектив развития, мне бы хотелось более масштабных и интересных задач. Я рассматривал такие-то предложения и потом перешел в такую-то компанию». Мы видим, что это логичный, поступательный переход, например, в более крупную компанию. Когда же перемещение не является логичным – компания меньшая или менее ответственная должность, то возникают вопросы.

– Что Вы посоветуете тем соискателям, которые хотели бы удачно пройти собеседование?

– Хотелось бы, чтобы перед тем, как прийти на собеседование, соискатели что-то узнали о нашей компании, посмотрели наш сайт, по возможности посетили наши магазины. Если они этого не сделали заранее (а мы проводим собеседование в магазинах), то мы спрашиваем, есть ли у них 15–20 минут, чтобы пройти по магазину и высказать потом свое мнение – что понравилось, а что нет. Иногда бывает, что соискатель приходит к нам и говорит: «Мне интересен DIY. Я был в таком-то вашем магазине, мне понравилось то-то, это я бы поменял, а вот это вы вообще зря сделали». Тогда действительно становится ясно: человек потратил свое время не потому, что собирался устраиваться к нам на работу, а потому, что ему интересен этот бизнес.

– А в чем стоит прийти на интервью?

– Мы достаточно демократичная компания, но все же человек должен выглядеть адекватно. К примеру, если очень жарко, то не обязательно быть в пиджаке, но и в шортах приходить не следует. Наши сотрудники в офисе ходят как и в джинсах, так и в костюмах – кому как удобно, но при этом все понимают, что бизнес-стиль необходим при встрече с внешними партнерами.

– Когда мы говорим про адекватность, вспоминаются 1990-е, когда некоторые западные компании приходили в Россию с какими-то сводами правил, которые россиянина могли ввергнуть в ступор: многотомные инструкции, политики, регламенты. У Вас в компании такого нет?

– У нас есть очень жесткие процедуры для магазинов, потому что это необходимо для ведения бизнес-процессов. Безусловно, мы придерживаемся определенных регламентов, но не ставим их во главу угла. Мы здесь не для того, чтобы создавать своды правил, а для того, чтобы делать дело.

«Талантливых людей мы стараемся не упускать»

– В компании есть какие-то формы гибкого графика, например для молодой мамы или тех женщин, которые хотят больше времени проводить со своим ребенком?

– Все это очень перспективно, и, я думаю, обязательно будет, но сейчас все ориентированы на результат. У нас пока только есть молодые мамы, которые хотят выйти раньше, чем через положенные три года. Компании это интересно, и мы готовы помогать таким сотрудницам.

– Используете ли Вы аутсорсинг?

– У нас есть кратковременный аутсорсинг: если кто-нибудь ушел в отпуск или заболел, мы приглашаем временных сотрудников. А вообще, мы хотим составить команду из постоянных сотрудников с постоянными контрактами. Нам представляется неэффективным, когда человек не ощущает себя частью компании.

– Это Ваше эмпирическое суждение?

– Когда ты отвечаешь за сотрудников, то лучший способ понять, что они чувствуют в той или иной ситуации, – это проецировать все на себя. Я встречалась с кандидатами, которые работали на условиях аутсорсинга, и одной из причин поиска работы было как раз то, что они не чувствовали себя частью команды, не могли участвовать в планировании своей карьеры.

– Есть ли профильные вузы для Вашего бизнеса?

– Ретейл только недавно сложился, но хорошее образование дает Университет управления, Академия народного хозяйства им. Г. В. Плеханова.

– Предположим, сложилась такая ситуация, что у Вас на одну позицию претендуют пять замечательных кандидатов, и всех их хотелось бы взять...

– Есть такие позиции, на которые мы возьмем всех пятерых – талантливых людей мы стараемся не упускать. Кандидатов с соответствующим потенциалом надо брать, даже если у нас не заложены должности в штатном расписании.

– Как известно, сейчас многие работодатели испытывают нехватку кадров. А будете ли вы рассматривать кандидата, зарплатные ожидания которого превышают предполагаемый уровень компенсации для этой позиции?

– Статистика свидетельствует, что когда от тебя уходит сотрудник, ты поднимаешь зарплату на 25%, чтобы найти ему замену. И если соискатель претендует на большее, чем мы заложили в бюджете, но он реально хорош, то мы согласимся.

– Обратная ситуация – человек называет цифру ниже, чем Вы прогнозируете. Вы принимаете его предложение или сообщаете, что можете платить больше?

– Скорее всего, мы примем его цифру, потому что у нас будет возможность мотивировать его материально в течение какого-то срока до того уровня, который заложен в бюджете.

– Ему потом в голову не придет мысль, что его дешево купили?

– Поэтому мы и говорим, что берем его на определенную зарплату, чтобы в течение такого-то периода поднять ее до более высокого уровня. И для него это будет определенным мотивирующим фактором.

– Какие показатели эффективности используются в Вашей компании?

– Мы используем пока KPI. Хотя на некоторых позициях вообще очень трудно поставить KPI и измерить, но для этого в нашей компании есть система оценки, которая только набирает обороты. В начале года наш линейный менеджер вместе со своим сотрудником обсуждают, чего они хотят достичь в течение года, ставят определенные задачи, есть планы личного развития, куда вносятся тренинги и другие мероприятия по приобретению навыков и знаний. Раз в три месяца они корректируют эти планы, если происходят какие-то изменения, потому что наши бонусы привязаны к выполнению задач и зависят от результатов всей компании, а не только отдельного магазина. Магазин в Самаре может помочь магазину в Пулково, например, направив своих сотрудников для передачи опыта и помощи в организации торговли.

– Как нижестоящий сотрудник может найти третью сторону – арбитра – в разрешении какого-либо конфликта, например по вопросам оплаты и мотивации?

– Этим всем занимается HR-менеджер магазина, который знает своих сотрудников, в курсе всех целей и задач, которые стоят перед магазином. И у нас это не просто руководитель отдела – по уровню его ответственности он равноценен заместителю директора магазина.

– Насколько важно знание английского языка в компании?

– Если сотрудникам необходимо повысить свой уровень знания языка, то у нас есть курсы английского, поэтому знание английского языка никогда не является у нас решающим фактором при приеме на работу, кроме ключевых позиций, предполагающих, к примеру, продвижение через 2–3 года на должность операционного директора. Ему язык будет необходим для общения со штаб-квартирой, чтения электронной почты, написания презентаций, для поездок, встреч с коллегами из других стран.

– У Вас есть какие-то ограничения по возрасту?

– В наш головной офис мы готовы рассматривать кандидатов до 56 лет. Также мы не пытаемся себя «обезопасить» в отношении молодых девушек, которые могли бы завести семью и родить ребенка. Но у нас не работают близкие родственники, чтобы не оказывать преференций или, наоборот, чтобы не ограничивать рост человека только потому, что он чей-то родственник. Если же сотрудники встретились у нас на работе и хотят пожениться, то мы не будем препятствовать.

– Есть ли в компании жизнь за пределами офиса – совместные походы, пикники, поездки и тому подобное?

– Для этого необходимо, чтобы успели сложиться какие-то отношения. У нас, например, коммерческий отдел по понедельникам и четвергам устраивает прогулки на роликах в Лужниках. Но для того чтобы это задумать и организовать, люди должны почувствовать общность интересов. Поэтому в магазинах должно пройти какое-то время, и года здесь мало, тем более что в этот первый год люди очень сильно выкладываются на работе. Инициатива должна исходить от людей на местах, а не сверху.

– Как Вы относитесь к переработкам?

– Если они случаются, мы оплачиваем их только рядовым сотрудникам магазинов. У руководящего состава и специалистов ненормированный рабочий день, и мы им добавляем 3 дня к ежегодному отпуску.

– Были ли у компании какие-то трудности в становлении, в частности, в сфере HR?

– Я думаю, что у нас, как и у многих компаний, трудности в основном были связаны с набором персонала. Надо понимать, что мы приходим в регионы, где ничего похожего на наши магазины раньше не было, и люди не представляют, где они могли бы работать, не понимают, что такое магазин на 12 тыс. кв. м и 18 касс. Не каждый продавец, который трудился где-нибудь в магазине электроники, может представить себе, что через него пройдут 6 тыс. покупателей в день. Поэтому многие не ожидают такой напряженной работы. С другой стороны, когда выходишь на рынок и тебя никто не знает, достаточно тяжело конкурировать с компаниями, которые уже на слуху.

– А разве выражение «западная компания» не говорит само за себя?

– Сейчас уже недостаточно просто заявить, что вы западная компания. Нужно быть работодателем с хорошей репутацией.