И себя не выдать, и работников не всполошить

Пара неосторожно сказанных слов - и о предстоящем слиянии двух крупных компаний узнали все сотрудники. А поскольку официальная информация отсутствовала, люди забеспокоились. Рабочее время стало уходить на обсуждение

Пара неосторожно сказанных слов - и о предстоящем слиянии двух крупных компаний узнали все сотрудники. А поскольку официальная информация отсутствовала, люди забеспокоились. Рабочее время стало уходить на обсуждение события, попытки предугадать последствия и поиски нового места работы.

Недостаток информации почти всегда рождает слухи. "Если люди не получают всей картинки, ее пытаются достроить", - говорит Олег Трояновский, старший консультант и партнер Pathways. На пользу делу это, как правило, не идет - снижается работоспособность людей, много времени тратится на разговоры.

"Вовремя тихо все подготовить и четко потом все объяснить" - такой тактике советует следовать Дмитрий Куприянов, директор по персоналу компании Wimm-Bill-Dann.

Он выделяет два способа управления информацией: либо полная открытость и однозначность официальной версии, либо непредоставление вообще никаких сведений о принятом решении.

И тот и другой путь сулит много сложностей. Особенно трудно хранить что-то в тайне: людей много и всегда существует вероятность, что кто-то проговорится, даже если подписан документ о неразглашении. Такое случилось однажды при обсуждении покупки предприятия в регионе. Информация просочилась через финансового консультанта и стала известна на рынке. В результате цена на предприятие взметнулась в полтора раза.

Многие руководители считают, что бороться со слухами бесполезно. Другие все-таки пытаются это делать - разрабатывают целые стратегии. Об одном из подобных проектов распространения информации рассказал Трояновский. Серьезное решение об изменении работы предприятия доводили до персонала в несколько этапов. Началось все с общего собрания, которое было проведено в понедельник в девять утра. О решении объявили также по электронной почте. Затем специально для менеджмента компании провели конференцию в форме вопросов и ответов. Помимо этого были проведены встречи менеджеров руководящего звена с коллективом, на которые могли прийти все желающие. "Даже уборщица могла задать вопрос руководителю компании", - объясняет Трояновский. Завершилась эта акция анонимными опросами персонала и интервьюированием ключевых сотрудников фирмы, чтобы удостовериться в правильности полученной ими информации и отсутствии сомнений и неясностей.

Для информирования персонала крупные компании зачастую используют корпоративную прессу. В "Нестле Фуд" раз в три месяца выходит газета с основными новостями фирмы, в Wimm-Bill-Dann есть аналогичное ежемесячное издание, издается журнал в "Интерросе" и других компаниях.

Ильяс Алиев, директор по развитию персонала компании "Тройка Диалог", считает важным следить за тем, чтобы информация, поступающая к сотрудникам из разных источников, была одинаковой. "Если в одном месте мы сказали "красное", а в другом - "красноватое", это уже может вызвать толки", - говорит он.

Ильяс Алиев отмечает, что слухи могут возникать не только из-за недостатка информации, но и вследствие особенностей персонала, из-за специфики профессиональной психологии. Финансистам, администраторам, например, свойственно стремиться максимально структурировать окружающий мир. "Они склонны искать логику и порядок там, где их иногда не может быть", - говорит Алиев. В этой среде слухи могут рождаться и при наличии достаточно полной информации. "В таких случаях я бы рекомендовал менеджеру просто расслабиться и относиться к слухам нейтрально, как к факту жизни", - говорит Алиев.

Слухи - одна из серьезных проблем при реорганизации компании. Ильяс Алиев рассказал о предприятии, которое акционировалось на юге России. "Западный менеджмент планировал выкупить акции у рабочих, чтобы получить контрольный пакет", - объясняет Алиев. При этом российская сторона распространяла слухи об увольнении чуть ли не всех сотрудников в случае покупки завода иностранцами. Чтобы нейтрализовать слухи, представители западного менеджмента раздавали листовки, вешали плакаты, проводили собрания. В результате, по словам Алиева, победил западный PR.

Трояновский рассказал о подобной ситуации, сложившейся на одном из подмосковных заводов, который был куплен западным концерном. Персонал завода - около 3000 человек - остался тем же. Вполне естественно, что люди беспокоились, разговоры не смолкали. Это сказалось прежде всего на производительности труда. "Если люди не имеют информации, они теряют мотивацию для работы", - замечает Трояновский. Руководство компании решило проводить оповещение персонала постепенно. Сначала провели общее собрание для коллектива. А затем разделили менеджеров на группы по 8 - 10 человек и проводили с ними специальные занятия два раза в неделю. На полное прояснение ситуации понадобилось полтора-два месяца. Но это сработало, и люди успокоились. Слухи - это симптом того, что важная информация не доходит сверху вниз по вертикали и энергия людей уходит не в том направлении, считает Трояновский.

"Ведомости", Мария Хорошилова