Если ваша компания - подросток

На этапе начального роста у компаний помимо новых возможностей появляются определенные проблемы. Наиболее острая из этих проблем состоит в том, что при оценке происходящих в таких организациях изменений не всегда

На этапе начального роста у компаний помимо новых возможностей появляются определенные проблемы. Наиболее острая из этих проблем состоит в том, что при оценке происходящих в таких организациях изменений не всегда учитывается истинная причина их появления, связанная, прежде всего, с процессом роста.

В результате ставится неправильный «диагноз», и на изменения реагируют не так, как надо, чтобы успешно пройти через все «подростковые» этапы. Растущая компания напоминает подростка, у которого начинают появляться прыщи, - вряд ли кто-то в семье (за исключением самого подростка) станет впадать в истерику по этому поводу и считать, что он страдает от странной болезни.

В то же время есть ряд мер, которые могут помочь пройти через этот этап с минимальными потерями и с большей перспективой на благополучное вступление в «большую» жизнь. Помимо подросткового этапа компания, как и человек, проходит разные стадии своего развития. Некоторые из них более опасны и сумбурны, чем другие.

Мы рассмотрим некоторые из самых критических этапов, которые можно наблюдать в развитии компании. Конечно, эти этапы не имеют жестких рамок. Возможно, ваша компания и не будет через них проходить или будет проходить в другой форме. Я предлагаю остановиться на некоторых типичных проблемах роста и проанализировать вероятные причины их появления, а также предложить возможные варианты их решения.

Если многие из следующих явлений относятся к вашей компании, в ней, скорее всего, есть проблемы роста. Например, часто в такой ситуации ищутся виновные среди сотрудников организации. При этом упускается тот факт, что проблема носит системный характер и для ее решения требуется системный подход, а не просто «назначение» виновного.

Роли

Типичная проблемная ситуация - неопределенность ролей. Люди не имеют четкого понимания, за что они отвечают и какую роль играют в компании при разных обстоятельствах.

Кризисы

Люди чувствуют, что находятся в постоянном состоянии кризиса. Менеджеры действуют больше как пожарники, чем как люди, управляющие долгосрочными стратегиями или планами.

Время

Сотрудникам постоянно не хватает времени для выполнения своей работы. Они остаются на работе все дольше и дольше, но никак не могут достичь нужных результатов. Рабочий день выходит далеко за пределы нормы.

Конфликты

Напряженная ситуация в растущей компании приводит к конфликтам между отделами. Они начинают уходить в свои собственные «окопы» и оправдывать себя, считая сотрудников других отделов виноватыми в задержках или в плохом качестве работы.

Потеря ключевого персонала

Из-за неопределенности в ролях люди не видят перспектив дальнейшего продвижения. На них наваливается работа, которая так и не оформляется в виде конкретной должности. В результате такого «давления» сверху, не видя выхода из сложившейся напряженной ситуации, ключевые сотрудники начинают уходить из компании.

Сплоченность

Хотя установка «мы все вместе в окопах» на короткий срок и может сплотить людей в команду, но если это затягивается надолго и не дает видимых перспектив, то начинает разрушать командный дух. Как следствие - люди теряют мотивацию.

Неуверенность в сохранении рабочего места

Сотрудники теряют веру в способность менеджмента «вырулить» в более «спокойные воды». При этом они не только начинают сомневаться в своей способности выполнять поставленные перед ними задачи, но и думать о том, чем они смогут заняться, если здесь «все полетит».

Деловые совещания

Совещания считаются бесполезной тратой времени. Сотрудники видят, что тратят на них все больше времени, а решений принимается все меньше. Сами же совещания начинают приобретать или враждебный тон, или не совсем серьезный, как будто уже ничего не поможет, и дальнейшее течение событий будет определять только инерция.

Координированная работа

Отсутствует координация между подразделениями организации - как говорится, «правая рука не знает, что делает левая».

«Самиздат»

Менеджеры начинают изобретать контрольные системы и мерки, потому что формальные системы отсутствуют. Это приводит к тому, что подразделения используют разные системы контроля качества и количества выполняемой работы, а также руководствуются разными критериями при оценке полученных результатов.

Стратегический туман

Люди не могут в нескольких словах описать главные цели и задачи компании. Может, они и понимают, что от них ожидают в краткосрочной перспективе, но о направлении компании в целом имеют плохое представление по той элементарной причине, что оно просто им непонятно.

Ощущение нестабильности

У людей нет ощущения стабильности. Это связано с постоянными реорганизациями в компании, которые хотя и направлены на решение конкретных проблем, дают лишь временный эффект. Такая обстановка, в свою очередь, влияет на атмосферу в коллективе - она становится менее дружелюбной, чем раньше, когда в организации работало меньше людей.

Все описанные симптомы роста - эквивалент прыщавой мордашки подростка. Если ваша фирма переживает такие явления, можно перестать винить себя или конкретных людей. Главное при этом - помнить, что задача менеджмента состоит именно в том, чтобы «вырулить» организацию из такого состояния. Но прежде чем это делать, стоит проанализировать причины всех этих негативных явлений.

Одна из главных причин состоит в том, что люди, возглавляющие организацию, неспособны поменять свою роль - они или не знают, что им нужно поменять роль, или просто не могут этого сделать из-за своего склада характера.

В этой связи могут появиться две типичные ошибки.

Одна из них связана с тем, что сам владелец не имеет четкой стратегии и поэтому не может донести ее до других сотрудников, чтобы это видение стало основой корпоративной культуры и систем, необходимых для поддержки основных ценностей компании.

Другая ошибка заключается в неспособности главы компании делегировать свои решения вследствие слишком большой потребности в полной автономии.

Это приводит к тому, что управленцы делегируют свою работу, но не решения - теряя таким образом своих самых лучших менеджеров. Или они (иногда даже подсознательно) нанимают менеджеров, которые никогда не будут потенциальной угрозой их «самодержавию». Такое ограничение часто губит фирмы, особенно те, которые работают в рыночной динамике, требующей быстрого роста их доли на рынке, новаторства в продуктах или услугах и, следовательно, независимого мышления менеджмента, а не только прямолинейного послушания. Подобное лидерство также мешает нанять, вырастить или сохранить нужных людей - все это, в свою очередь, ведет к потере качества.

Следующая причина состоит в том, что новые задачи «перерастают» способности персонала - люди, работающие в компании с самого ее основания (и поэтому претендующие на лидирующие позиции и уважение к своим мнениям), не могут справляться с работой на новом уровне. Новые же, более способные сотрудники не пользуются таким авторитетом, как их «старые» коллеги. Это приводит к демотивации новичков, и они уходят из компании.

Основной же проблемой, по моим наблюдениям, на переломном этапе роста в «постсоветском» пространстве является то, что топ-менеджмент часто ограничивается заботой о внутреннем производстве (как получить сырье, как его переработать, как его сбыть, чтобы заработать на следующую партию сырья и так далее). Для растущей компании важно, чтобы ее топ-менеджмент, прежде всего, переориентировался на решение внешних проблем, оставляя внутренние заботы в руках менеджеров среднего звена. Управленцы же должны ориентироваться на силы, действующие на конкурентном рынке, и, грамотно анализируя информацию, реагировать на эти силы новаторски и оперативно. Часто это оказывается не по силам тем работникам (и иногда даже владельцам), которые основывали компанию.

Пройти «подростковый» этап с минимальными потерями, как финансовыми, так и моральными, - одна из самых важных задач работников растущих фирм. С компаниями, так же как и с подростками, на таких этапах нужно быть терпеливыми, настаивая при этом на том, что действительно для них полезно, даже если это и будет сопровождаться какими-то временными неприятными явлениями.

                                                                                                                                      Надя Крылов