Правила внутреннего соперничества

Конкуренция внутри компании нужна для того, чтобы подстегивать профессиональный рост сотрудников

Современная экономика построена на жесточайшей конкуренции. В повседневной жизни ее следы присутствуют везде, где на что-либо претендует более одного живого существа. Из этого автоматически следует, что конкуренция в том или ином виде должна присутствовать даже внутри компаний, среди сотрудников. Она на самом деле и присутствует, просто где-то ее искусственно сдерживают, а зря. На мой взгляд, конкуренция является одним из самых замечательных механизмов: позволяет компании и сотрудникам динамично развиваться и совершенствоваться. Вот, например, корпорация GM в 1930-е гг. буквально восстала из руин благодаря внутреннему соперничеству. Ее руководство сделало так, что предприятие, изготовившее лучший двигатель, становилось его поставщиком для очередной модели.

У нас в КРОКе даже я постоянно с кем-то конкурирую. По моему убеждению, гендиректор может занимать свой пост только до тех пор, пока его компетенция хоть ненамного, но выше, чем у других топ-менеджеров. Это называется конкурентным преимуществом. Если оно пропадает, данное место должен занять другой человек, потому что прежний невольно начинает сдерживать развитие компании. И любой сотрудник у нас оценивается с точки зрения конкурентных преимуществ. Например, уважаемый инженер занимается проектами только до тех пор, пока он это делает хорошо и профессионально. Если по каким-то причинам у него сбой, то его место занимает другой специалист. Некоторое время назад мы ввели в КРОКе принцип проектного учета. Суть его в том, чтобы разбить бизнес на как можно большее число проектов (в этом году у нас их тысячи, только крупных более 500). Каждый проект реализует команда из нескольких человек, так что руководителю — а самое главное, членам этой команды — абсолютно понятен вклад каждого участника. Наиболее активные, инициативные, старательные вознаграждаются и продвигаются по карьерной лестнице. Если кто-то ничем не отличился, не внес необходимого вклада, мы вполне можем поставить вопрос: а нужен ли он нам?

Конкуренция внутри компании — это следствие внешней конкуренции (если кто-то делает товар на три копейки дешевле, на месяц быстрее, то, как правило, выигрывает). Но она не должна быть настолько же жесткой, приводить к конфликтам. Мы в КРОКе специально не подстегиваем конкуренцию, мы ее допускаем. Бизнес — процесс, который требует максимальной эффективности от компании и каждого сотрудника: мобильности, минимальных издержек, профессионализма и т. д. Как следствие, складываются отношения, которые можно назвать конкурентными. Если вдруг мне кажется, что какой-то департамент может работать более эффективно, я даю понять, что могу поручить эту работу еще кому-нибудь или взять субподрядчика.

Но нельзя поощрять внутреннюю конкуренцию по принципу «сделал первый — получил премию». Это приводит к тому, что называется расталкивать других локтями, а не к максимальной реализации способностей сотрудника. Тут должен действовать другой подход. К примеру, у нас есть менеджер, который нарасхват у всех директоров проектов, поскольку работает лучше равных по статусу коллег. Следовательно, он быстро растет и в какой-то момент начинает курировать не один проект, а два, десять… Понятно, что он выигрывает в деньгах. Мы так и говорим: ребята, давайте зарабатывать деньги, кто будет с максимальной эффективностью это делать, тот быстрее вырастет в компании. Такая конкуренция — это прежде всего конкуренция с самим собой, она подстегивает людей к профессиональному росту. Для менеджера главным должно быть усиление своего личного конкурентного преимущества не столько по сравнению с коллегами, сколько по отношению к менеджерам компаний-соперников. И это усиление одновременно становится преимуществом всей компании.

Автор - генеральный директор компании КРОК