Советы консультанта: разумный риск

Неконтролируемые риски всегда нежелательны, однако иногда руководитель налогового отдела сознательно идет на рассчитанный (допустимый! ) риск. Налоговые риски на предприятии условно можно разделить на три типа. Риск,

Неконтролируемые риски всегда нежелательны, однако иногда руководитель налогового отдела сознательно идет на рассчитанный (допустимый! ) риск. Налоговые риски на предприятии условно можно разделить на три типа.

Риск, связанный с налоговым планированием, - возможность ошибиться в прогнозах или при построении стратегии.

Производственный риск - риск, возникающий в результате хозяйственной деятельности.

Риск, связанный с соблюдением законодательства, - риск непреднамеренного нарушения Налогового кодекса.

Наиболее важен для компании второй тип риска - производственный, который включает в себя "технический налоговый риск". Традиционно анализ налоговых рисков был сосредоточен главным образом на рисках, связанных с пропущенными сроками, ошибочным отражением операций. То есть налоговый специалист подключался уже на той стадии процесса управления, когда остается только констатировать наличие проблемы, а не предотвращать или прогнозировать ее. Для эффективного управления производственным риском необходимо вовлекать налогового специалиста на более ранней стадии процесса управления и, соответственно, анализировать причины возникновения рисков, а не их признаки. Таким образом, деятельность налогового специалиста должна быть сфокусирована на устранении этих причин.

Третий тип риска также важен для компании. Сможет ли холдинг справиться с ситуацией, если в отношении значительной части рисков возникнут споры с контролирующими органами, - вот вопрос, на который руководитель службы должен ответить на этапе планирования уровня риска. Очень важно дать квалифицированную оценку риска, так как ошибка в оценке может привести к негативным последствиям для компании - незапланированная уплата налогов, пеней, штрафов, которые не удалось отстоять в суде, неправильное формирование резервов и, соответственно, искажение отчетности.

Итак, в обоих случаях - и с обязательствами, и с издержками - руководитель налоговой службы стоит перед выбором: что получаем и что теряем. Сегодня 2/3 крупных российских компаний - фирмы с агрессивной налоговой политикой, которые стремятся оптимизировать как риски, так и обязательства, - ведь оба этих фактора кардинально влияют на хозяйственную деятельность предприятия. Однако важно понимать, что рисковать - это значит управлять существующими возможностями.

В качестве средства, помогающего в управлении налоговыми рисками, можно предложить следующий план действий.

- Составить перечень налоговых рисков.

- Увязать выявленные риски с существующими механизмами контроля.

- Запланировать мероприятия по совершенствованию механизмов контроля.

- Определить приоритетность мероприятий по совершенствованию контроля.

- Составить график последующих мероприятий по анализу налоговых рисков.

Правильная организация налоговой службы - залог ее успешной работы. Как правильно распределить обязанности внутри налогового департамента, какие полномочия делегировать руководителю, сколько сотрудников должно быть в отделе, чтобы, с одной стороны, оптимизировать издержки на создание службы, с другой - охватить налоговым "сервисом" все подразделения компании? Четкая налоговая стратегия поможет ответить на эти вопросы.

Существуют две модели организации налоговой службы: "централизованная" и "децентрализованная".

При первой налоговое управление и контроль сосредоточены в одном месте - в офисе головной компании.

Особенность второй модели - делегирование налоговых функций подразделениям предприятия, т. е. налоговикам на местах. В России более распространена первая модель. Это связано с тем, что управленческие функции у нас традиционно сосредоточены в одном центре, а задача специалистов на местах - исполнение налогового законодательства и предоставление отчетности.

Какая же из моделей лучше для конкретной компании?

Это зависит от ее стратегии и ключевых движущих сил в области налогообложения, например:
- если структура группы такова, что основным движущим фактором является соблюдение схемы репатриации прибыли в головной офис, то основной движущей силой для налогового отдела компании становится координация группы. Следовательно, предпочтительна "централизованная модель налоговой службы";

- если налоговые обязательства группы зависят главным образом от деятельности, осуществляемой в одном или двух крупных регионах, то знание местной налоговой специфики будет иметь решающее значение, а это, следовательно, приведет к выбору "децентрализованной модели налоговой службы".

Алексей Кондрашов - партнер PricewaterhouseCoopers, Дмитрий Шоцкий - старший менеджер PricewaterhouseCoopers