Завтрак с президентом

Владелец и генеральный директор ЗАО "Престиж оптика" Юрий Дуравкин время от времени заезжает в свои салоны Good Look, чтобы поговорить с продавцами-консультантами. От них Дуравкин получает много полезной для бизнеса

Владелец и генеральный директор ЗАО "Престиж оптика" Юрий Дуравкин время от времени заезжает в свои салоны Good Look, чтобы поговорить с продавцами-консультантами. От них Дуравкин получает много полезной для бизнеса информации, которую не могут предоставить топ-менеджеры.

Однажды продавцы сообщили ему о недовольстве ассортиментом клиентов-мужчин - они находили его слишком женским. С тех пор c сексуальным шовинизмом в Good Look было покончено.

Узнать, что думают рядовые сотрудники о своей компании, хотели бы многие руководители. Но зачастую информация доходит до них в искаженном виде. Сотрудники обычно говорят о недостатках в работе компании, только когда увольняются, замечает генеральный директор HR Partners Галина Мельникова. Тем не менее такая информация может быть очень полезной, так как способствует развитию компании. Продвинутые руководители давно это поняли. Чтобы выяснить, что на уме у рядовых сотрудников, менеджмент обычно прибегает к следующим способам: анонимное анкетирование, интервью, общение крупных руководителей с персоналом "через голову" менеджера, ящики для предложений, всевозможные "горячие линии".

Чаще всего используют анонимное анкетирование - один из самых малозатратных способов. Хотя он менее глубокий, чем интервью, зато более экстренный. Главное - четко понимать тему анкеты и в ее рамках сформулировать вопросы, которых не должно быть больше 10 - 12. Юрий Дуравкин убежден: чтобы такие опросы не превратились в пустую формальность, надо запускать их изредка, лишь в период преобразований или кризиса в компании.

Дуравкин почувствовал, что ему не хватает информации после того, как число сотрудников компании увеличилось до 100, открылось шесть салонов-магазинов (все в разных точках Москвы). "Я чувствовал, что в салонах происходят какие-то процессы, о которых я не знаю", - рассказал Дуравкин. По его словам, менеджеры среднего звена преподносят только выгодные им факты.

Гендиректор решил, что надо чаще общаться с младшим персоналом, и задумал провести анонимный опрос. Откровенных ответов удалось добиться во многом благодаря личному обращению Дуравкина, которое он поместил в начале анкеты.

"Я попросил всех быть искренними, - рассказал Дуравкин, - объяснил, что мне, как владельцу и генеральному директору, важно знать их мнение". Выяснилось, что самые острые проблемы - это несогласованность работы подразделений и условия труда. "У людей настолько наболело, что им не хватало места, оставленного в анкете для ответа", - говорит Дуравкин. По его мнению, он не только получил полноценную обратную связь, но и вовлек сотрудников в процесс принятия решений, что подняло их мотивацию.

В некоторых компаниях анонимные анкеты заполняют регулярно. В российском подразделении TNT таким образом измеряют уровень удовлетворенности сотрудников положением дел в компании. Как рассказала HR-директор TNT Галина Вайсбанд, в анкете затрагивается несколько тем: общее отношение к компании, качество обслуживания клиентов, удовлетворенность зарплатой и бенефитами, карьерные возможности. По словам Вайсбанд, в этом году 40% сотрудников не побоялись подписаться под анкетой. А 20 человек написали, с кем из менеджеров им хотелось бы встретиться лично. Все эти встречи были организованы для них, говорит Вайсбанд.

При анализе результатов таких опросов важно обращать внимание на то, что написано, а не кто это написал, предупреждает Галина Мельникова из HR Partners. Например, если, оценивая конкретного менеджера, трое из пяти человек ответят, что он груб, не делится информацией с коллегами, - это уже серьезный повод задуматься.

Возможно, регулярное анкетирование помогло добиться того, что довольных сотрудников в TNT становится больше (95% в этом году). Анкета помогает выявить слабые места: сейчас - неудовлетворенные карьерные амбиции тех, кто этого вполне достоин. "Люди хотят расти именно в нашей компании, а новых мест для этого нет", - поясняет Вайсбанд. Та же анкета помогла нескольким сотрудникам занять более интересную позицию внутри TNT: написавшие о своем желании встретиться с менеджерами параллельных подразделений после разговора с ними обычно переходят в другой отдел. "Торговый представитель захотела встретиться со мной, - приводит пример Вайсбанд, - выяснилось, что у нее есть опыт в рекрутменте и она мечтает работать в отделе персонала". Поскольку такой человек был нужен компании, было принято решение о ее переводе.

Неформальные встречи крупных руководителей со средним и младшим персоналом - не самый результативный способ достичь откровенности. Такие встречи стоит устраивать скорее для донесения до сотрудников информации о нововведениях, прояснении позиции или изменения курса компании и проч. После выступления каждого руководителя 10 - 15 минут отводится на вопросы-ответы.

Члены правления компании "Спортмастер" на прошлой неделе целый день посвятили общению с 400 менеджерами среднего звена. Специально для этой встречи сняли конференц-зал в гостинице "Олимпик Пента", рассказал Алексей Бекетов, руководитель пресс-службы "Спортмастера". Только аренда зала "Театр", в котором происходило мероприятие стоит $16 000.

Президенту Николаю Фартушняку и гендиректору Дмитрию Шаньгину пришлось отвечать в том числе на непростые вопросы и записки сотрудников, которые касались несогласованности работы подразделений и повышения зарплат.

В Сити-банке раньше каждую неделю организовывали "завтраки с президентом" - утренние чаепития с пирогами в кабинете высшего руководителя. Сотрудников для этих завтраков выбирали случайным образом. Предварительно с ними проводили мини-опрос на темы, которые будут обсуждаться. На завтраке вопросы задавались не от конкретного сотрудника, а от группы, например от операционисток. На этих встречах с президентом можно было обсуждать любые темы. Например, однажды люди сказали, что не хотят ходить в столовую, и попросили выдавать компенсацию за обед деньгами.

Добиться откровенности в присутствии более чем 10 человек практически невозможно. Поэтому многие руководители регулярно беседуют с сотрудниками один на один.

Юрий Дуравкин рассказал, что именно конфиденциальный разговор с продавцом его салона помог ему выявить серьезную проблему. Оказалось, что мастерские, в которых выполняются заказы на очки, не всегда укладываются в сроки. Случалось, что клиенты приходили за очками в назначенный день, а их очки не готовы. По словам Дуравкина, директора салонов-магазинов покрывали нерасторопность мастеров. В результате гендиректор провел реорганизацию в системе поставок и работы мастерских.

Ящики для записок с пожеланиями и критическими высказываниями - еще один дешевый способ узнать мнения народа. Но рассчитывать на получение какой-то ценной информации не стоит, особенно если ящик находится возле кабинета руководителей или рядом с камерой наблюдения, как это было в Сити-банке. В TNT оранжевый ящик для предложений тоже висит в неудачном месте: рядом с кабинетом директора. "Там появляется 3 - 4 идеи в месяц", - говорит Вайсбанд. Предложения, касающиеся повышения эффективности работы, здесь поощряются, однако чаще сотрудники пишут о недостатках, связанных с условиями труда.

Как-то менеджеры пожаловались, что летом им не с кем оставить детей и это мешает полностью отдаваться работе. Руководство откликнулось: договорилось с ближайшим детским садом, который за деньги согласился присматривать за детьми. Однако в итоге этой услугой так никто и не воспользовался.

Сеансы прямой связи руководителя с сотрудниками через внутреннюю сеть Intranet используют в компаниях с разветвленной структурой. В лондонской штаб-квартире Ernst & Yang такую "горячую линию" устраивают для гендиректора и нескольких тысяч человек. Лидируют вопросы о карьерном росте, расширении полномочий, зарплате и нематериальном поощрении.

И все-таки сотрудники не до конца искренни: они опасаются, что их вычислят. Самыми острыми оказываются вопросы вроде: "Если все говорят об укреплении корпоративного духа, почему же в последнее время многие уходят из компании? " Получить содержательную обратную связь с помощью одноразовых мер невозможно, надо постоянно заботиться о повышении открытости и уровня доверия в компании, резюмирует Мельникова.

                                                                                                                                      Елена Горелова